Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Бюджетування
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Інші
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Курсова робота
Предмет:
Економіка підприємства
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
1. Теоретичні основи бюджетування на підприємстві
1.1. Бюджетування у системі поточного фінансового планування
В умовах ринкової економіки зростання самостійності підприємств, їхньої відповідальності за результати діяльності постає об'єктивна необхідність визначення тенденцій розвитку їхнього фінансового стану та перспективних фінансових можливостей. На розв'язання цих завдань спрямовується фінансова стратегія підприємства, що є частиною загальної стратегії економічного розвитку і має узгоджуватися з її цілями й на прямами. У свою чергу, фінансова стратегія суттєво впливає на загальну економічну стратегію підприємства.
Реалізація фінансової стратегії підприємства забезпечує формування й ефективне використання фінансових ресурсів, виявлення найефективніших напрямів інвестування, відповідність фінансових дій економічному стану, визначення головної загрози з боку конкурентів та шляхів досягнення переваги над ними. Вихідним етапом планування є прогнозування основних напрямів діяльності підприємства. На цьому етапі визначаються завдання і параметри поточного фінансового планування. У свою чергу, саме на стадії поточного фінансового планування формується база для розроблення оперативних фінансових планів, що забезпечують необхідну інформацію для прийняття нових управлінських рішень.
Вихідним пунктом системи поточного планування діяльності підприємства є його фінансова стратегія та фінансова політика. Поточне фінансове планування дає можливість підприємству визначити джерела фінансування його розвитку, сформувати структуру доходів і витрат, за безпечити стійку платоспроможність, визначити структуру його активів та капітал на кінець планового періоду.
Поняття "бюджет" на рівні підприємства ще й досі лишається не зо всім зрозумілим і по-різному трактується як зарубіжними, так і вітчизняними вченими. Поява поняття "бюджет" на рівні підприємства пов'язана зі зростанням ролі оперативного фінансового планування та управлінського обліку. В цій самостійній підсистемі обліку у західних країнах термін "бюджет" використовується у трохи іншому розумінні, яке ближче до нашого терміна "кошторис" (кошторис доходів і витрат). Це зумовлює забезпечення ефективної діяльності кожним підрозділом підприємства, а, відповідно, потребує і розроблення для них бюджетів.
Оскільки підприємство самостійно вибирає форму бюджету, то він має формуватися на основі певної стандартизації, яка визначає процес бюджетування.
Бюджетування - це стандартизований процес, що базується як на самостійно розроблених підприємством, так і на загальновизнаних вимогах і процедурах. До останніх належать: 1) розроблення бюджетів усіма підрозділами; 2) забезпечення єдиного порядку підготовки, аналізу і затвердження бюджетів; 3) координація діяльності підрозділів підприємст ва у процесі розроблення бюджетів; 4) структурованість бюджетів; 5) обгрунтованість показників бюджетів; 6) відкритість бюджетів до змін; 7) участь у бюджетуванні менеджерів усіх підрозділів, що відповідають за виконання бюджету. Бюджетне планування на підприємстві складається із двох етапів: 1) планування - розроблення бюджетів; 2) моніторинг (контроль за виконанням бюджетів).
У процесі бюджетування необхідно враховувати чинники: стадію життєвого циклу виготовлюваного продукту; постійні й змінні потреби покупців; рівень конкуренції; трудові ресурси; тенденції розвитку технології; рівень підприємницького і фінансового ризиків; потреби і ресурси виробництва; запаси на складі; вартість сировини, маркетингові й рекламні умови; ціноутворення на товари (послуги); моральне старіння товарів і послуг.
1.2. Сутність,цілі та завдання бюджетування
Бюджетування дозволяє керівництву організації з дуже сильною ймовірністю оцінити ефективність прийнятих рішень, оптимальним чином розподілити ресурси підприємства, намічати шляхи розвитку персоналу та підприємства, а також уникати кризових ситуацій.
Сутність бюджетування полягає, передусім, у тому, що бюджетування є механізм, з якого відбувається управління поточними (короткостроковими) цілями підприємства, а реалізація процесу бюджетування є повсякденна діяльність підприємства.
Отже, бюджетування у системі планів підприємства займає ключове місце, бо відповідає за реалізацію стратегії, ефективність поточної виробничо-фінансової діяльністі і поза зворотний зв'язок у системі керування.
До числа основних завдань бюджетування відноситься наступне:
забезпечення поточного планування; забезпечення координації, кооперації і комунікації підрозділів підприємства; обгрунтування витрат підприємства; створення бази для оцінки і контролю планів підприємства; виконання вимог законів і контрактів.
Вигоди якісного складання бюджетів і контролю за їх виконанням з надлишком окупають витрати на їх впровадження та розробку. Безумовно, дуже багато залежить від специфіки діяльності підприємства, але навіть невеликим фірмам рекомендується застосування бюджетування (наприклад, в скороченому варіанті).У процесі бюджетування цілі системи бюджетування визначають виходячи з цілей організації.
Залежно від характеру і масштабу діяльності організації визначають: загальні, головні, приватні цілі.
Отже, можна сформулювати такі загальні цілі бюджетування:
- Розробка концепції ведення бізнесу (місії)
- Планування фінансово-господарської діяльності підприємства на певний період
- Оптимізація витрат і прибутку підприємства
- Координація - узгодження діяльності різних підрозділів підприємства
- Комунікація - доведення планів до відома керівників різних рівнів
- Мотивація керівників на місцях на досягнення цілей організації
- Контроль та оцінка ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом
- Виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізація фінансових потоків
Виходячи з цього, можна позначити головні цілі бюджетування наступним чином:
- Планування і контроль. Контроль за результатами діяльності підприємства здійснюється шляхом зіставлення планових і фактичних результатів діяльності і подальшим їх детальним аналізом причин відхилень.
- Розподіл відповідальності. Делегування відповідальності за понесені витрати, отримані доходи і прибуток.
- Оптимізація. Забезпечує найкраще використання обмежених ресурсів.
- Мотивація персоналу. Надає співробітникам інформацію про намічених цілях у кількісному вираженні і забезпечує можливість оцінити ефективність їх роботи.
Таким чином загальні цілі бюджетування спрямовані на виконання стратегічних завдань підприємства, а виконання тактичних завдань сприяють головні цілі бюджетування.
Приватні цілі бюджетування :
- мінімізація витрат ;
- утримання та розширення ринку збуту ;
- досягнення і підтримка певних темпів зростання економічних показників ;
- технологічне лідерство в галузі ;
-створення певного іміджу організації ;
Бюджетування може розглядатися як одна з цілей організації, але в, той, же час система бюджетування повинна реалізовувати кілька поставлених цілей залежно від часових меж їх функціонування, сфери застосування і ступеня деталізації.
1.3. Основні підходи до процесу бюджетування на сучасних підприємствах
Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування: "згори - вниз"; "знизу - вгору"; "знизу - вгору/згори - вниз".
1) Підхід "згори - вниз" означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів. Такий підхід дає можливість врахувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу і уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів. Недоліком такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтуванням джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління. Тому підхід "згори - вниз" є виправданим лише у жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує значної дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Поряд з тим, такий підхід може бути застосований у разі відсутності у керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду у розробленні значних бюджетів.
2) Підхід "знизу - вгору" означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності за яку вони відповідають. Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління. При цьому керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету. Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув'язці запланованих показників. Недоліком цього підходу є зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування значної кількості людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних. Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікацію окремих людей на бюджетний процес. Зокрема, у практиці непоодинокими є випадками застосування "бюджетного зазору", тобто завищення запланованих витрат або заниження запланованих доходів з метою забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кількість помилок, що також знижує надійність бюджетів. Таким чином, підхід "знизу-вгору" застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні та достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.
3) У практиці поширенішим є підхід "знизу - вгору/згори - вниз", який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів. За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії. У процесі складання й узагальнення бюджетів здійснюють обговорення їх та узгодження керівниками різних рівнів. Узгоджені бюджети аналізує і координує бухгалтер-аналітик. Він вивчає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів, готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації. Після затвердження загального бюджету вищим керівником підприємства бюджети спрямовують у відповідні підрозділи і вони є підставою для виконання керівниками бюджетних центрів.
Таким чином, бюджетування відіграє важливу роль в системі управління підприємством будь-якої галузі. Впровадження бюджетування на підприємстві дозволяє планувати і контролювати фінанси підприємства, спрощує систему координації та контролю за діяльністю окремих підрозділів і підприємства в цілому.
2. Система бюджетів та бюджетний процес
2.1. Формування бюджетної системи на підприємстві
Виділимо основні етапи бюджетування і коротко охарактеризуємо їх з точки зору обробки інформації. Першим етапом є складання бюджету. У загальному випадку в процесі складання бюджету до служб і підрозділів організації доводяться контрольні цифри передбачуваного розподілу ресурсів на період, який розглядається. Ці структури формують свої власні бюд-жети(первинні бюджети), виходячи з поставлених цілей(наприклад, збільшення кредитного портфеля на20%) і наявних ресурсів, після чого подають їх на погодження та затвердження. Даний етап характеризується наступними ознаками:
- наявна велика кількість нової інформації;
- джерела інформації можуть бути територіально рознесені і
незалежні;
- основний потік інформації рухається в одному напрямку– від
функціональних структур до менеджменту;
- процес має збірний, консолідуючий характер.
Наступним етапом виступає затвердження бюджету, у процесі якого відбувається врегулювання окремих статей і перерозподіл акцентів. Зовнішній вигляд проекту бюджету може істотно змінитися в порівнянні з вихідним. Остаточний його варіант залежить від безлічі різнорідних факторів, у тому числі від кон'юнктури ринку, стабільності соціально-економічної ситуації, навіть від майбутніх відпусток співробітників і т.д. Результат цієї стадії–бюджет організації, прийнятий за період, який розглядається. Даний етапхарактеризується тим, що проект бюджету, локалізований в одному місці, піддається різним структурним і кількісним перетворенням, які покликані привести його показники в стан, який найбільшим чином відповідає оптимальному розподілу наявних ресурсів.
Після затвердження проекту бюджету необхідно повідомити про всі зміни укладачам первинних бюджетів, тобто довести до них затверджені контрольні цифри, а при необхідності дати їм можливість скоригувати вихідні бюджети. Сутність цього процесу полягає у виділенні фрагментів бюджету(за своєю структурою і суті вони є пер-винними бюджетами) і доведення їх до нижчестоящих структур. На цьому етапі процес бюджетування характеризується великою кількістю операцій, пов'язаних з виділенням підсхем для автономної роботи і подальшої їх консолідацією з метою перевірки на цілісність і достовірність даних. За своїм призначенням це– процес розподілу.
Наступним етапом є безпосереднє виконання бюджету– найбільш тривала і відповідальна з усіх стадій бюджетування. Тут бюджет може зазнавати різні корективи залежно від змінених зовнішніх умов або внутрішніх потреб: ресурси перерозподіляються і скорочуються, статті бюджету пропорційно зменшуються, бюджет змінюється за спеціально описаним алгоритмам і т.д. Фактично це– редагування локалізованої в одному місці інформації та доведення результатів корекції до зацікавлених сторін.
Заключним етапом виступає контроль виконання бюджету, який фактично починається з моменту затвердження бюджету. Оскільки його тривалість не визначається календарним терміном бюджету, він може тривати досить довго. Тут виробляється аналіз результатів діяльності організації та причини відхилень реального виконання бюджету від запланованого. На підставі підсумків цього етапу можуть змінитися не тільки хід виконання бюджету або бізнес-модель, але й напрямки бізнесу всієї організації.
Ефективність процедури бюджетування значно підвищується при впровадженні комплексної автоматизованої системи бюджетного пла-нування діяльності підприємства(на базі комп'ютерної локальної мережі), що дозволяє максимально оперативно(щодня) одержувати інформацію про виконання бюджету і, відповідно, вносити необхідні корективи до бюджетів з метою підвищення ефективності оперативно-го управління фінансовими ресурсами підприємства.
Структурні складові системи бюджетування наведено на рисунку.
Табл. 2.2.1 Основні елементи системи бюджетування
Результатом бюджетування є отримані методи менеджменту (різноманітні бюджети, положення про бюджетний комітет, бюджет-ний регламент, положення про стимулювання працівників за виконан-ня бюджетних показників тощо), які після трансформації в управлінські рішення стають способами впливу керуючої системи підприємства на керовану.
2.2. Основні принципи розробки бюджету підприємства
Бюджет – це оперативний фінансовий план на короткостроковий період, що розробляється, як правило, в рамках наступного кварталу з розбивкою по місцях (і менших періодах), що відображає надходження і витрачання грошових коштів у процесі здійснення конкретних видів фінансово–господарської діяльності підприємства.
Табл. 2.2.2
Підприємство самостійно вибирає види та структуру бюджетів. Консолідований (зведений) бюджет складається з інтегрованих індивідуальних бюджетів, що характеризують прогнозовані обсяги продажу, витрат, інших фінансових операцій у наступному періоді.
Зведений бюджет включає: операційний і фінансовий бюджет. До операційного бюджету входять: бюджет продажу, бюджет виробництва, бюджет витрат, бюджет фінансових результатів.
До фінансового бюджету включаються: бюджет грошових коштів, бюджет капітальних інвестицій, прогнозний бухгалтерський баланс.
Бюджет є інструментом як планування, так і контролю. На початку періоду діяльності бюджет – це план або норматив; в кінці періоду діяльності він слугує засобом контролю, за допомогою якого фінансові менеджери можуть оцінити ефективність діяльності і прийняти управлінські рішення щодо вдосконалення діяльності підприємства в майбутньому.
Розробка бюджетів на підприємстві характеризується терміном “бюджетування” і спрямована на вирішення двох основних завдань:
1) визначення обсягу і видатків, що пов’язані з діяльністю окремих структурних одиниць і підрозділів підприємства;
2) забезпечення покриття цих видатків фінансовими ресурсами з різних джерел.
Значення бюджетів полягає у підвищенні продуктивності праці працівників підрозділів та ефективності використання матеріальних і фінансових ресурсів.
Бюджетування – це стандартизований процес, відповідно самостійно розроблених підприємством та загальновизнаних вимог і процедур. До яких відносяться:
1. розроблення бюджетів за всіма підрозділами, що сприяє поліпшенню координації дій усередині підприємства;
2. забезпечення єдиного процесу щодо підготовки, аналізу і затвердження бюджетів;
3. дотримання зкоординованої діяльності між підрозділами підприємства при розробленні бюджетів;
4. структурованість бюджетів;
5. обґрунтованість показників бюджетів на основі досягнутих результатів, тенденцій, економічних чинників та заданих темпів розвитку підприємства;
6. відкритість бюджетів до змін (надання менеджерам прав коригування показників бюджету, виявлення та розв’язання потенційних проблем з метою постійного відслідковування змін в обсягах виробництва і продажу);
7. участь у бюджетуванні менеджерів підрозділів, що відповідають за виконання бюджету.
Процес бюджетування на підприємстві включає складання оперативного, фінансового і зведеного (консолідованого) бюджетів, управління і контроль за виконанням бюджетних показників.
Складання бюджету включає такі етапи:
1. Підготовка прогнозу і бюджету продаж.
2. Визначення очікуваного обсягу виробництва.
3. Розрахунок витрат, пов’язаних з виробництвом і реалізацією продукції.
4. Розрахунок і аналіз грошових потоків.
5. Складання планових фінансових звітів.
Підготовка до бюджетування включає функціонально-вартісний аналіз виробництва і реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) та визначення рівня, до якого можуть бути знижені витрати за одночасного збільшення прибутку, збереження якості й обсягу товарів (послуг).
До переваг бюджетного планування відносяться:
надання структурним підрозділам більшої самостійності у витрачанні коштів економії по бюджету фонду оплати праці, що сприяє підвищенню матеріальної зацікавленості працівників в успішному виконанні планових завдань;
зменшення непродуктивних витрат робочого часу працівників фінансової служби за рахунок мінімізації кількості контрольних параметрів бюджетів;
досягнення режиму суворої економії матеріальних, трудових і фінансових ресурсів підприємства.
Структура та характеристика бюджетів.
Бюджетування включає вибір видів і структури бюджету. Консолідований (зведений) бюджет складається з інтегрованих один з одним бюджетів, що відбивають очікування керівництва щодо продаж, витрат, інших фінансових операцій у наступному періоді.
Зведений (консолідований) бюджет поділяється на дві частини:
· Операційний бюджет (operating budget).
· Фінансовий бюджет (financial budget).
Операційний (поточний, періодичний, оперативний) бюджет – це система бюджетів, що характеризує доходи і витрати за операціями або окремими функціями підприємства.
Операційний бюджет включає:
· Бюджет продаж (sales budget).
· Бюджет виробництва (production budget).
· Бюджет витрат (єдиний, або за видами витрат: закупівлі і використання матеріальних витрат, трудових, загальновиробничих, адміністративних та витрат на збут).
· Бюджетний звіт про прибутки і збитки.
Складання бюджету починається з операційного бюджету, в якому діяльність підприємства відображається через систему спеціальних техніко-економічних показників, що характеризують окремі напрями та стадії операційної діяльності.
Табл. 2.2.2 Процес операційного бюджетування.
Фінансовий бюджет – це план, в якому відображаються обсяг і структура грошових коштів та їх використання.
Фінансовий бюджет включає:
· бюджет грошових коштів;
· бюджет капітальних інвестицій;
· прогнозний бухгалтерський баланс.
Фінансовий бюджет складається на базі інформації бюджетного звіту про прибутки і збитки.
Бюджет не має стандартизованих форм. Найбільш широко використовується структура зведеного (консолідованого) бюджету з виділенням оперативного і фінансового бюджетів.
Формування зведеного (консолідованого) бюджету починається з операційного бюджету. В операційному бюджеті звичайна діяльність підприємства відображається через систему спеціальних техніко-економічних показників, що характеризують окремі напрями і стадії операційної та інших видів діяльності. В процесі його підготовки прогнозовані обсяги продаж і виробництва трансформуються у кількісні оцінки доходів і витрат для кожного з підрозділів підприємства. Кінцевою метою операційного бюджету є складання зведеного плану прибутків і збитків.
Від величини і вартості реалізації (продаж) залежать обсяг виробництва, собівартість, прибуток тощо. Відправним етапом процесу бюджетування є бюджет продаж. Прогнозуються продажі, які (за реальності прогнозу) трансформуються у бюджет продаж. Розроблення бюджету продаж є складним процесом. Обсяг реалізації визначається не тільки виробничою потужністю підприємства, але й факторами кон’юнктури: діяльністю конкурентів; положенням на національному і світовому ринках, їх невизначеністю і непередбаченістю (особливо це стосується підприємств з великою часткою продажу на світовому ринку, де невизначеність посилюється іноземною конкуренцією, коливанням курсів валют та іншими факторами); політикою ціноутворення; коливаннями попиту і пропозиції; результативністю реклами; якістю продукції, тощо.
Бюджет продаж – це найважливіший розрахунок, який є основою бюджетування, враховує конкурентну позицію підприємства та напрями її поліпшення.
Бюджет продаж і його товарна структура визначають рівень і загальний характер усієї діяльності підприємства, впливають на ряд інших бюджетів, які побудовані на інформації, визначеної в бюджеті продаж.
Програма складання бюджету продаж включає п’ять стадій: перша стадія – аналіз руху продаж (аналіз реалізації продукції (sales) за ряд попередніх років за видами продукції, регіонами, типом покупців, сезонністю, основними товарними групами та їх динамікою, що викликано нерівномірним щорічним приростом продаж, що впливає на розроблення прогнозу);
Прогноз продаж – основа планування виробництва, а бюджет продаж –бюджету виробництва.
Бюджет виробництва показує, скільки одиниць продукції необхідно виготовити (надати послуг), щоб забезпечити запланований обсяг продаж і необхідний рівень запасів. Він включає: аналіз виробничих потужностей; план виробництва; розрахунок виробничого персоналу; розрахунок виробничих витрат. На основі бюджету виробництва складають бюджети закупівлі і використання матеріалів, трудових і загальновиробничих, адміністративних витрат і витрат на збут.
Бюджет закупів / використання матеріалів, у даному бюджеті визначаються строки закупівлі і кількість сировини, матеріалів і напівфабрикатів, який необхідно придбати для виконання виробничих планів. Використання матеріалів визначається бюджетом виробництва і пропонованими змінами у рівні матеріальних запасів. Бюджет закупівлі матеріалів визначається як добуток кількості одиниць матеріалів на їх закупівельні ціни. Планові потреби закупівлі і використання матеріалів можуть бути представлені одним документом або окремими самостійними бюджетами. Більшість підприємств складає єдиний бюджет.
Бюджет трудових витрат визначає необхідний робочий час у годинах, що потрібні для виконання плану виробництва. Він розраховується як добуток кількості одиниць продуктів (послуг) на норму витрат праці в годинах на одиницю продукції. В цьому бюджеті чи в окремому визначаються витрати праці в грошовому вираженні як добуток необхідного робочого часу на різні часові ставки оплати праці.
Бюджет загальновиробничих витрат являє собою деталізований план виробничих витрат, відмінних від прямих, які необхідні для виконання плану виробництва. Метою складання цього бюджету є: інтеграція всіх бюджетів загальновиробничих витрат, розроблених менеджерами по виробництву і обслуговуванню та формування інформації для обчислення нормативів цих витрат на плановий період.
Бюджет адміністративних витрат являє собою деталізований план поточних операційних витрат, відмінних від витрат, безпосередньо пов’язаних з виробництвом і збутом, необхідних для підтримки діяльності підприємства загалом. Бюджет необхідний для контролю адміністративних витрат. Велику частину цього бюджету складають постійні витрати.
Бюджет витрат по збуту. У ньому деталізуються всі планові витрати, пов’язані зі збутом продукції і послуг. Окремі з витрат є змінними, такі як комісійні і транспортні витрати, інші витрати – на рекламу і заробітну плату старших контролерів, – постійні.
Бюджети витрат розробляють менеджери усіх підрозділів підприємства. В консолідації та аналізі цих розробок головну роль відіграє фінансовий відділ. На базі аналізу витрат за підрозділами і загального їх обсягу фінансовий відділ визначає можливості вдосконалення розрахунків з метою отримання найкращого фінансового результату. Завдання фінансового менеджера – вказати іншим менеджерам напрями зростання прибутковості їх підрозділів.
Формування бюджету витрат розпочинається із детального їх аналізу за минулий та поточний роки (загальні витрати, на одиницю продукції та витрати на закупівлю сировини за видами продуктів).
При бюджетуванні здійснюється аналіз беззбитковості і визначається точка беззбитковості. Вона відповідає обсягу продаж, за якого виручка дорівнює сумі постійних та змінних затрат відповідно заданого обсягу виробництва та коефіцієнту використання виробничих потужностей. Аналіз беззбитковості допомагає визначити можливості для зростання прибутку. Чим нижча точка беззбитковості, тим більший прибуток і менший операційний ризик.
2.3. Контороль за виконанням бюджету
Підприємство на етапі розробки бюджету має також створити ефективну систему контролю за використанням бюджету. Система заходів, пов'язаних з організацією внутрішнього контролю, називається контролінгом. Суть даного процесу полягає в постійному моніторингу стану бюджетного процесу. Джерелом інформації для контролінгу може служити бухгалтерська система підприємства. Проте дані в цьому випадку найчастіше запізнюються, тому організація оперативного контролю за виконанням бюджету, необхідна для прийняття управлінських рішень, неможлива.
У зв'язку з цим підрозділи повинні оперативно готувати інформацію про виконання бюджету і передавати її у відповідні служби для зводу і підготовки звіту про виконання бюджету. В результаті здійснюється контроль за виконанням бюджету, що включає порівняння фактичних і планових витрат і надходжень по статтях бюджету і підрозділів.
Встановлюється поріг значимості відхилень між плановими та фактичними показниками. При перевищенні цього порога необхідний детальний аналіз причин невиконання бюджету. Аналіз виконання кошторисів можна зробити у формі фінансових звітів, які дозволяють порівняти фактичні результати з даними, представленими в кошторисі. Звіти повинні складатися періодично для кожної кошторису. Такого роду зворотний зв'язок дозволяє визначити суттєві відхилення фактичних даних від кошторисних, виявити їх причини та вжити заходів щодо усунення відхилень. Якщо відхилення викликані зміненими з часу зіставлення кошторису умовами, то кошторисні дані повинні бути відповідним чином переглянуті. Загальні принципи аналізу відхилень полягають у їх фіксації, проведення первинного аналізу, дані якого в подальшому можуть бути використані для проведення факторного аналізу впливу кожного відхилення на загальний підсумок діяльності.
Бюджетування є досить складним процесом, тому що при цьому потрібна обробка великого обсягу інформації, але його впровадження на підприємстві, за часту окупається з часом. Найбільшого ефекту можна досягти, застосовуючи спеціалізоване програмне забезпечення, яке дозволить уникнути рутинних операцій, пов'язаних зі збором і передачею даних, консалідаціей бюджетів. Таким чином, можна уявити наступні етапи контролю за використанням бюджетів на підприємстві:
Підготовка інформації для зводу до звіту про виконання бюджету;
Порівняльний аналіз фактичних і планових витрат і надходжень по статтях бюджету і центрами відповідальності;
Встановлення порогу значущості відхилень між плановими та фактичними показниками;
Детальний аналіз причин невиконання бюджету (у разі перевищення порогу значущості);
Аналіз виконання кошторисів;
Складання звіту про використання бюджету підприємства.
Види контролю за бюджетами
Існують кілька видів контролю: попередній, поточний, послідовний.
Попередній контроль
є найважливішим видом контролю, так як основною його метою є показати ефективність використання ресурсів підприємства при виборі того чи іншого варіанту виробництва і реалізації продукції. Даний вид контролю здійснюється на стадії планування при аналізі представлених альтернатив. У результаті проведеного аналізу та оцінки приймається варіант бюджету, які найбільш відповідає встановленим критеріям. Попередній контроль повинен здійснюватися на кожній стадії складання основного бюджету підприємства. Кожна кошторис окремо повинна пройти попередній контроль. Наприклад, попередній контроль кошторису трудових витрат повинен підтвердити:
- Встановлені норми використання трудових витрат на виробництво одиниці продукції кожного виду; правильність проведених розрахунків з виробництва річних обсягів продукції;
- Оптимальність встановлених ставок погодинної заробітної плати з урахуванням якості виробленої продукції, кваліфікації персоналу і т.д.
Загалом на стадії попереднього контролю кожний кошторис піддається перегляду і перерахунку. Ретельно проведений попередній контроль забезпечує усунення всякого роду помилок і похибок, як випадкових, так і навмисних.
Поточний контроль бюджету здійснюється в ході його використання шляхом зіставлення планових показників з фактичними обліковими даними, в процесі якого виявляються відхилення. Виявлені відхилення піддаються аналізу, виявляються причини їх появи. Потім або ці виявлені причини усуваються, або проводиться коригування бюджету у разі суттєвості останніх.
Поточний контроль може здійснюватися двома способами:
У режимі «on-lain» - за наявності інтегрованої комп'ютерної інформаційної системи з управлінського обліку;
За допомогою управлінської звітності.
У першому режимі поточний контроль забезпечується відповідно до заданої програми. Всі вироблені витрати при введенні інформації певним чином кодуються і в автоматичному режимі фіксуються у графах «фактичні витрати» певних бюджетів.
Другий спосіб поточного контролю значно складніший, так як в цьому випадку на підприємстві відсутня комп'ютерна система управлінського обліку. У цьому випадку на підприємстві відсутня комп'ютерна система управлінського обліку. У цьому випадку необхідно розробити «внутрішньофірмову звітність» і встановити терміни її подання. В основному звітність формується за робочий тиждень, 10 днів, 20 днів і місяць. При розробці звітності дуже важливо врахувати, що б вони чітко відповідали плановим формам, а фактичні показники витрат і доходів були порівнянні з плановими завданнями. Таким чином, не можна формувати звітні дані про виконання планового завдання у кількісному вираженні, якщо вони заплановані у вартісному вираженні і навпаки.
Подальший контроль бюджету здійснюється по завершенні бюджетного періоду.
На відміну від поточного контролю, який іноді називають оперативним, наступний контроль буває більш точним і зваженим, а значить більш глибоким і об'єктивним. Цей вид контролю здійснюється за допомогою форм управлінської звітності, які містять дані за плановими та фактичними показниками, а також дані по відхиленнях факту від плану. Цей контроль є заключним етапом бюджетного процесу. Він дає цілісну інформацію про завершення бюджету, припускає можливість аналізу ефективності використання грошових і матеріальних засобів, оптимальність структури виробленої продукції і дозволяє більш точно розраховувати наступні бюджети.
Здійснення всіх трьох видів контролю на підприємстві забезпечує доцільне використання ресурсів та сприяє значному підвищенню фінансових результатів.
3.Встановлення системи бюджетування на сучасних підприємствах
3.1.Сучасні проблеми системи бюджетування на підприємствах України
Бюджетування грає найважливішу роль в розвитку підприємства та в отриманні високого прибутку. За умови правильного використання, бюджет стає ефективним інструментом управління організацією, тому що бюджетування пов’язує всі задачі з конкретними цілями підприємства, дозволяє управляти його фінансовими ресурсами та стимулює керівників відділів до максимально ефективної роботи. Однак впровадження процесу бюджетування на підприємствах майже завжди є проблематичним.
Впровадження бюджетування – один з перспективних напрямків з удосконалення процесу управління підприємством, від якого залежить досягнення запланованих результатів роботи. В свою чергу, в процесі бюджетування виникають такі проблеми:
1. Нереальність формування фінансових бюджетів. Реальне та ефективне управління підприємством можливо при наявності обґрунтованого плану на тривалий період. Необґрунтовані планові данні по збуту, завищені потреби у фінансуванні та інші показники викликають нереальність планів. Причина – функціональна роз’єднаність підрозділів, що складають бюджети.
2. Неоперативність складання бюджету. Добре пророблений план стає непотрібним, якщо не формується до заданого часу. Причини – відсутність чіткої системи підготовки і передачі інформації з відділу у відділ, необхідність довгих процедур узгодження планів, недостовірність інформації.
3. Непрозорість бюджету для керівництва. Відсутність послідовності операцій, мета яких задовольнити потреби керівництва в інструменті управління, призводить до відриву довгострокових фінансових планів від короткострокових.
4. Некомплексність бюджетів та їх безвідповідальне виконання. Бюджетування не може використовуватися без забезпечення необхідними фінансовими і матеріальними ресурсами, та з наявністю дефіцитів.
5. Довготривале узгодження бюджетів. Відсутність інструментів і довгий термін проходження документів між верхніми та нижніми рівнями призводить до того, що не залишається часу на остаточне узгодження бюджетів.
6. Неефективність обміну даними між відділами, підприємствами, програмними продуктами. Причина цієї проблеми обумовлюється відсутністю на підприємстві достатньої кількості мереж і комп’ютерів, велика кількість недоліків інформаційних систем.
7. Неукладання складених оперативних бюджетів в стратегічний план підприємства, відрізнення планових і фактичних даних. Причина – відірваність бюджетування від інших видів діяльності підприємства.
Для повноцінного застосування бюджетування в Україні потрібні системні зміни. Оскільки існує багато проблем, є необхідність розробки заходів їх усунення, наприклад: модернізація всієї системи стратегічного планування і програмування державної політики; вдосконалення методики бюджетування з огляду на світовий досвід; системне поступове і професійне навчання сучасним методикам бюджетування фахівців, що працюють у сфері державних фінансів; впровадження електронних таблиць і перехід до повної автоматизації даного процесу тощо.
Комплексна реалізація цих заходів дозволить удосконалити управління підприємством в цілому, підвищити ефективність його діяльності, забезпечити зростання конкурентоздатності, продуктивності праці, зниження витрат, досягти зростання фінансово - економічних результатів діяльності тощо.
Отже, застосування на вітчизняних підприємствах ефективних систем бюджетування вимагає формування певних передумов. Систему бюджетування потрібно розглядати як процес ефективного управління результатами діяльності підприємства у цілому. Для вирішення проблем в системі бюджетування необхідно ліквідувати причини їх виникнення, бо саме процес бюджетування виступає ефективною системою забезпечення інноваційного розвитку підприємств.
3.2. Переваги та недоліки системи бюджетування
Бюджетування є принципово новою технологією фінансового планування. Перш ніж перейти до визначення переваг бюджетування, слід зазначити основні недоліки системи фінансового планування, що склалася на більшості "старих" підприємств виробничої сфери у нашій країні:
процес планування затягнутий за часом, що робить його непридатним для прийняття оперативних управлінських рішень; на багатьох підприємствах планово-економічні служби підготовлюють величезну кількість документів, при цьому більшість із них не придатні для фінансового аналізу;процес планування за традицією починається від виробництва, а не від збуту продукції;
при плануванні переважає витратний механізм ціноутворення: ціна формується без урахування ринкових цін, виходячи з повної собівартості й нормативу рентабельності. Калькуляція собівартості проводиться на одиницю випуску продукції, а не на одиницю проданої продукції. Відсутній розподіл витрат на змінні та постійні; при плануванні й аналізі не використовується поняття маржинального прибутку;при існуючій системі планування неможливо вірогідно проводити «сценарний» аналіз і аналіз фінансової стабільності підприємства до мінливих умов діяльності.
Отже, що може дати зміна традиційної системи фінансового планування та впровадження технології бюджетування? Попит на послуги розробки й упровадження бюджетування неухильно зростає через те, що впровадження системи бюджетування на підприємстві дозволяє:
забезпечити прозорість і передбачуваність потоку коштів, посилити контроль керівництва за рухом коштів;
збільшити ефективність та одночасно знизити ризик використання вільних коштів;
посилити контроль за виробничими показниками, доходами і видатками як підприємства в цілому, так і окремих структурних підрозділів;
консолідувати діяльність усіх структурних підрозділів і спрямувати її на досягнення цілей компанії;
оптимізувати документообіг.
Так яку ж перевагу одержить компанія від системи бюджетування? Її впровадження допоможе оптимізувати фінансові потоки, заздалегідь визначивши критичні періоди в діяльності компанії та необхідність зовнішнього фінансування. За допомогою бюджетування можна виявляти «вузькі» місця в управлінні та вчасно приймати необхідні управлінські рішення. Ця технологія спрямована на використання аналізу відхилень «план-факт» для коригування діяльності.
Бюджетування на підприємстві виконує безліч найрізноманітніших завдань. Упровадження процесу бюджетування має велику кількість переваг, однак у нього є і свої недоліки. Серед основних можна визначити такі:
різне сприйняття бюджетів у різних людей: бюджети не завжди здатні допомогти у вирішенні повсякденних, поточних проблем, вони дають чітку інформацію, але не вказують на шлях досягнення цілей;
бюджети, не доведені до відомості кожного співробітника, практично ніяк не впливають на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються винятково як засіб для оцінки діяльності працівників і відстеження помилок;
бюджети потребують від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати своє навантаження, що призводить до конфліктів, викликає стан пригніченості, страху, а ...
02.12.2016 20:12-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора