Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Розробка системи менеджменту у командитному товаристві по наданні вантажних автотранспортних перевезень
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Факультет:
Менеджмент
Кафедра:
Кафедра менеджменту
Інформація про роботу
Рік:
2014
Тип роботи:
Курсова робота
Предмет:
Менеджмент міжнародної туристичної діяльності
Група:
МЕ
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Національний університет «Львівська політехніка»
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
з дисципліни
«Менеджмент»
на тему:
«Розробка системи менеджменту у командитному товаристві по наданні вантажних автотранспортних перевезень «Львів Транс»
АНОТАЦІЯ
У курсовому проекті розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджменту у вантажному автотранспортному підприємстві «Львів Транс». У проекті розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень; визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обгрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної систем менеджменту.
ANNOTATION
In a course project it is worked out and rationalized in accordance with the changes of environment of functioning management system in a freight transport enterprise «Lviv Trance». Management technology is thus developed taking into account the expected changes, that management functions are formed in organization; application and role of management methods is described on an enterprise; the features of development and realization of administrative decisions are exposed; the features of forming and functioning of formal and informal groups are certain in society; grounded application of going near guidance by the managers of organization; certainly efficiency of the actual and rational systems of management.
Зміст
Вступ 5
Розділ 1. Загальна характеристика КТ «Львів Транс» 6
Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві 11
2.1. Планування 11
2.2. Організування……………………………………………………………...........19
2.3. Мотивування 24
2.4. Контролювання…… 31
2.5. Регулювання.........................................................................................................34
Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації 36
Розділ 4. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень в організації.. 38
Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві 44
Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в
організації ………………………………………………………………………….. 48
Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва… .51
Розділ 8. Оцінка ефективності систем менеджменту………………..…................55
Висновки 56
Список використаної літератури 57
Вступ
Вантажні перевезення в Україні в останні роки набули широкої популярності. Така сфера діяльності є важливою для будівельної галузі, у побуті, для галузі торгівлі.
У даному курсовому проекті всебічно розглядатиметься процес управління у командитному товаристві, яке здійснює автотранспортні вантажні перевезення і планує розширення видів діяльності та реорганізацію структури управління. У власності організації є вантажні автомобілі «МАN», «Камаз», «ISUZU». Працівники підприємства – це кваліфіковані водії зі стажем роботи більше 10 років. На підприємстві працює 140 осіб, середня зарплата становить 2410 грн. На даний момент організація займає стабільні ринкові позиції, однак для диверсифікації ризику планує надавати й інші не менш важливі послуги.
Метою курсового проекту є розробка фактичної системи менеджменту та її раціоналізація у зв’язку із зміною умов функціонування. Завданням є розроблення технології менеджменту на підприємстві з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менеджменту в організації; формування методів менеджменту та розроблення відповідно до них управлінських рішень, удосконалення системи комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування формальних груп та неформальних груп; обґрунтований вибір підходів до керівництва при подоланні існуючих організаційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціональної системи менеджменту.
Розділ 1.
Загальна характеристика організації
Загальна характеристика організації наведена у табл. 1.
Таблиця 1
Загальна характеристика організації
Параметр, який харак-
теризується
Зміст та особливості
Основні відмінності від інших організацій
Законодавча база заснування та функціонування
організації
Участь у ЗЕД
1
2
3
4
5
1. Форма підприємства
Командитне товариство – це господарське товариство, в якому один або декілька учасників здійснюють від імені товариства підприємницьку діяльність.
На відміну від ТзОВ учасники якого несуть ризик збитків у межах своїх внесків, учасники командитного товарис-тва несуть за його зобов’язаннями додаткову солідарну відповідальність усім своїм майном, на яке за законом може бути звернено стягнення, а інші учасники присутні в діяльності товариства лише своїми вкладами. А учасники товариства з повною відповідаль-ністю, несуть додатко-ву солідарну відпові-дальність за зобов’язан-нями товариства усім своїм майном. Учасники товариства з додатковою відпові-дальністю, наділені підвищеною відпові-дальністю, що зобов’я-зує їх відповідати за борги підприємства у разі необхідності додатково належним їм майном.
Закон України «Про державну реєстрацію юридичних та фізичних осіб підприємців» ;
Закон України «Про оподаткування прибутку підприємства»;
Закон України
Господарський кодекс;
Закон України «Про автомобільний транспорт» від 2001 р;
Закон України «Про стра-хування» від 07,03 96 р;
Закон України «Про дорожній рух» від 93 р;
Закон України «Про транспортно-експедиційну діяльність» від 2004 р.
Згідно з Законом України «Про зовнішньоеко-номічну діяльність» № 960-12 від 91р зі змінами та доповненнями КТ «Львів Транс», як юридична особа, може брати участь у ЗЕД.
Продовження табл. 1
1
2
3
4
5
2. Профіль
Вантажні автотранспорт-ні перевезення.
Специфіка полягає у існуванні значного переліку вимог, щодо технічного стану автотранспортних засобів, які здійснюють вантажні перевезення, до кваліфікації водіїв.
Фактично не бере участі в ЗЕД, але планує розширити свою діяльність і здійснювати перевезення на міжнародних маршрутах
3. Види діяльності
Фактичними видами діяльності КТ «Львів Транс» є:
- вантажні перевезення меблів та будівельних матеріалів;
- вантажні перевезення щебеню, піску, вугілля;
- вивезення будівельного сміття;
- вантажні перевезення продуктів харчування і напоїв;
- перевезення сільсько-господарської техніки та іншого устаткування;
- доставка продуктів із ринків до приватних підприємців;
- перевезення автомобілів.
Раціональні види діяльності:
- перевезення вантажів на міжнародних маршрутах;
- послуги евакуатора;
Продовження табл. 1
1
2
3
4
5
- поштові перевезення.
4. Форма власності
Колективна форма власності виникає у разі добровільного об’єднання майна громадян і юридичних осіб для створення акціонерних товариств, кооперативів та інших господарських товариств, передачі державних підприємств в оренду, викупу колективами державного майна, перетворення державних підприємств в акціонерні та інші та інші товариства. Право колективної форми власності здійснюють вищі органи управління власника (Збори Учасників)
Право колективної форми власності, на відміну від приватної здійснюють вищі органи управління власника. На відміну від державної форми власності, суб’єктами котрої є Верховна Рада та інші органи управління , суб’єктами колективної форми власності є трудові колективи господарських товариств. Право колективної форми власності не може бути переданим у спадщину.
Закон України «Про власність»
У разі здійснення ЗЕД власниками можуть бути також іноземці.
Продовження табл. 1
1
2
5. Внутрішнє середовище
6. Зовнішнє середовище
1. Цілі:
Короткострокові (до 1р): розширення видів діяльності, оновлення рухомого складу, залучення нових інвесторів.
Середньострокові (1-5р): виграти тендер по вантажних перевезеннях, збільшити частку ринку на 15%.
Довгострокові (5-10р): створення дочірних підприємств на території України (Київська, Луцьк, Івано-Франківськ). Цілі підприємства є конкретні, чітко визначені, реальні у досягненні, враховують вплив середовища функціонування.
2. Структура управління організацією – лінійно-функціональна. Відповідає вимогам середовища існування, однак потребує удосконалення відповідно до поставлених цілей.
3. Завдання: розміщення оголошень про вакантні посади, продаж старих автомобілів, отримання ліцензії на здійснення перевезень на міжнародних маршрутах.
4. Технологія Здійснення автотранспортних перевезень потребує удосконалення відповідно до сучасних потреб споживачів.
5. Працівники: усі працівники є висококваліфікованими та мають достатній стаж роботи. Зараз на підприємстві працює 140 чол., у зв’язку з розширенням сфери діяльності планується збільшити чисельність до 190 чол. Усі працівники добре працюють, що позитивно відбивається на діяльності організації
5. Ресурси: товариство ефективно використовує свої ресурси: трудові, матеріальні, фінансові, інформаційні. Для започаткування бізнесу було залучено каптал власників та кредит, отриманий у банку. Що стосується інформаційних ресурсів, то підприємство постійно розміщує рекламу на у газеті «Ваш Магазин» та на сайтах.
Фактори зовнішнього середовища прямого впливу
1. Споживачі. Основними групами споживачів є : будівельні організації, торгівельні організації, міське і сільське населення, дилери автомобільної галузі. Із збільшенням видів діяльності очікується, що число кількість груп споживачів зросте: пошти,особи, які знаходяться на заробітках; суб’єкти ЗЕД, органи самоврядування, приватні організації, що займаються Інтернет-торгівлею, водії автомобілів.
2. Постачальниками є АЗС «Лукойл», що постачає підприємство паливо-мастильними матеріалами, посередники, що продають вантажні автомобілі. Цей фактор добре впливає на діяльність організації.
3. Конкурентами товариства є ПП «Концепнт-Брокер», ТзОВ «УкраТранс ЛТД», «Ефі-Транс», «АТ-Транс», «Мері Транс», «Аватн-Т» Після раціоналізації видів діяльності кількість конкурентів зросте – ПП «АвтоЛюкс», «Асто-Захід». Конкуренція стимулює підприємство до постійного удосконалення, отже вплив фактора позитивний.
4. Державні органи влади. В Україні державні органи влади мало дбають про розвиток підприємництва.
5. Інфраструктура має негативний вплив через незадовільний стан доріг, що призводить до підвищення рівня небезпеки, пришвидшення зносу автотранспортних засобів.
6. Законодавчі акти. Закони Україні обмежують дії підприємців, тому доводиться приховувати реальні фінансові результати діяльності.
7. Профспілки, партії та інші громадські організації. В даній організації нема профспілок.
Продовження табл. 1
1
2
8. Система економічних відносин у державі підвищення цін на паливо і мастильні матеріали, ріст курсу долара, занедбання інфраструктури, високий рівень безробіття, ріст ціна на продукти та ін. негативно впливають на господарську діяльність, оскільки знижується кількість клієнтів .
9. Організації сусіди немає
Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу
1. Міжнародні події. Негативних подій за кордоном, які б вплинули на зовнішньоекономічні зв’язки нема, отже фактор впливає позитивно.
2. Міжнародне оточення Сприйняття світом України є досить позитивне і іноземні контрагенти позитивно ставляться до співпраці із нашими підприємствами.
3. Науково-технічний прогрес. Цей фактор позитивно впливає на діяльність підприємства, через можливість застосування сучасних технологій (рухомого складу, комунікацій, комп’ютерної техніки).
4. Політичні обставини. Фактор має негативний вплив через відсутність ефективної політики держави.
5. Соціально-культурні обставини. Цей вплив на організацію є негативним через зниження рівня доходів населення.
6. Рівень техніки та технології. Має дещо негативний вплив через застосування застарілого рухомого складу.
7. Особливості міжнародних економічних відносин. Багато європейських країн працюють з Україною на вигідних засадах, отже, фактор впливає позитивно.
8. Стан економіки на даному етапі є досить плачевним: зріс рівень безробіття, знецінилася національна валюта, припинили свою діяльність великі державні підприємства.
Розділ 2.
Формування функцій менеджменту на підприємстві
2.1 Планування
Характеристику етапів процесу стратегічного планування у КТ «Львів Транс» зображено на рис. 1
Зворотний
зв’язок
Рис. 1. Модель стратегічного планування у КТ «Львів Транс»
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.
Керівники відділі, в також штабний апарат директора (юрисконсульт) збирають інформації і про фінансово-господарський стан підприємства, зміни в законодавстві, конкурентоспроможність продукції, ринкові можливості, вплив зовнішнього середовища на функціонування підприємства, потенційних споживачів з-за кордону.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації.
Місія – задоволення потреб споживачів шляхом надання якісних вантажних автотранспортних перевезень.
Цілі:
Короткострокові (до 1р): розширення видів діяльності, оновлення рухомого складу, залучення нових інвесторів.
Середньострокові (1-5р): виграти тендер по вантажних перевезеннях, збільшити частку ринку на 15%.
Довгострокові (5-10р): створення дочірних підприємств на території України (Київська, Луцьк, Івано-Франківськ).
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.
У КТ «Львів Транс» використовуються методи експертних оцінок та опитування. Завдяки методу експертних оцінок можна буде чітко уявити картину стану середовища функціонування і виявити ті негативні фактори, що становлять найбільшу загрозу діяльності організації.
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Група експертів, а саме начальник відділу маркетингу, начальник економічного відділу) проводять оцінювання факторів зовнішнього середовища. Фактори оцінюються за шкалою [-5;5]: 5 відображає максимально позитивний влив фактора на організацію, -5 – максимально негативний, а 0 – демонструє, що фактор впливає нейтрально на діяльність товариства. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на КТ «Львів Транс» подані у табл. 2
Таблиця 2
Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на КТ «Львів Транс»
Фактори
Середня
експертна оцінка впливу, бали
Середня вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
1
2
3
4
Споживачі
+3
0,1
0,3
Постачальники
+2
0,1
0,2
Конкуренти
-1
0,1
-0,1
Державні органи влади
-4
0,06
-0,24
Інфраструктура
-3
0,1
-0,3
Законодавчі акти
-3
0,02
-0,06
Профспілки, партії та інші громадські організації
+1
0,03
0,03
Система економічних відносин у державі
-3
0,05
-0,15
Організації-сусіди
0
0,01
0
Міжнародні події
+2
0,04
0,08
Міжнародне оточення
+2
0,02
0,04
Науково-технічний прогрес
+4
0,03
0,12
Політичні обставини
-2
0,07
-0,14
Соціально-культурні обставини
+1
0,02
0,02
Рівень техніки та технології
-1
0,1
-0,1
Особливості міжнародних економічних відносин
+1
0,09
0,09
Стан економіки
-5
0,06
-0,3
Сума
-
1
-
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.
Проводиться тією ж групою експертів, що і аналіз зовнішнього середовища. Оцінюється за шкалою [0;5]. 0 показує нерозвиненість, невираженість або, навіть, катастрофічний стан фактора, а 5 – високий рівень розвитку, вираженості фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на КТ «Львів Транс» подані у табл. 3.
Таблиця 3
Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на КТ «Львів Транс»
Фактори
Середня
експертна оцінка впливу, бали
Середня вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
1
2
3
4
Цілі
5
0,1
1
Структура
4
0,1
0,4
Завдання
4
0,1
0,4
Технологія
3
0,1
0,3
Працівники
4
0,2
0,8
Ресурси
4
0,2
1,2
Сума
-
1
-
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.
У даній організації використовують методи «опитування споживачів» та «оцінка журі», котрі є якісними методами
Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегії.
З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегії діяльності підприємства доцільно використати SWOT-аналіз (табл. 4).
Таблиця 4
Матриця вибору стратегії діяльності підприємства відповідно до SWOT-аналізу.
Зовнішнє середовище
Стан організації
Можливості (+1,17)
Загрози (-2,09)
Сильні позиції
(+2,30)
Стратегії підтримки та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення: стратегія диференціації і зростання
Стратегії використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища: стратегія диверсифікації.
Слабкі позиції
(-0,20)
Стратегії подолання слабкостей за рахунок можливостей зовнішнього середовища
Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації
Етап 8. Формування варіантів стратегій.
зростання; б) диференціації
Етап 9. Вибір стратегії.
а) стратегія зростання передбачає розширення сфери обслуговування, збільшення частки ринку, залучення нових клієнтів і збільшення доходу.
б) стратегія диференціації передбачає надання послугам товариства відмінних від інших організації особливостей, хоч і потребує на це додаткових витрат;
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.
Стратегія зростання найбільше відповідає місії та цілям підприємства.
Логічним продовженням стратегічного планування у КТ «Львів Транс» є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування у КТ «Львів Транс» наведена на рис. 2.
Зворотний
зв’язок
Рис. 2. Модель поточного планування у КТ «Львів Транс»
Отже, розглянемо детальніше зміст кожного з етапів поточного планування.
Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.
Для реалізації стратегії зростання слід зібрати повну та достовірну інформацію про фінансових стан підприємства, конкурентоспроможність послуг та кон’юнктуру ринку.
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.
Сильні позиції: сильні позиції на ринку, широкий асортимент послуг, позитивний імідж серед клієнтів, наявність потрібних ресурсів для здійснення господарської діяльності.
Слабкі позиції: застосування застарілого рухомого складу, висока собівартість послуг, недостатній об’єм замовлення.
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії.
Економічні показники: зростання прибутку на 6%, зростання рентабельності автотранспортних послуг на 5%, зменшення собівартості перевезення на 5%.
Технологічні показники: удосконалення комунікацій із зовнішнім середовищем, оновлення 15% рухомого складу кожного кварталу.
Соціальні показники: збільшення середнього рівня зарплати на 34,86%.
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.
Щоб досягти планових показників доцільним буде використання слідуючи заходів: залучення додаткового капіталу, впровадження інтегрованих управлінських систем, розширення сфери обслуговування, удосконалення технології перевезення.
Етап 5. Бюджетне планування.
1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування.
Збирається інформація про цілі, місію, стратегію, тактику, політику товариства; планові показники, умови функціонування організації; очікувані зміни.
2 стадія. Вибір методів бюджетного планування.
1. За порядком розроблення бюджетів – послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації.
2. За рівнем централізації бюджетного планування – комбіноване, або зустрічне планування передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.
3. За способом розрахунку планових бюджетних показників – факторний метод передбачає коригування базових бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього та зовнішнього середовища.
4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – метод стабільного бюджетного планування, що передбачає формування бюджету на початку періоду та відсутність жодних змін та коректив протягом періоду.
3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації.
У КТ «Львів Транс» формуються бюджет вантажних перевезень, бюджет інвестиційних проектів, бюджет руху грошових коштів і бюджет всієї організації.
4 стадія. Консолідація бюджетних показників.
Передбачає формування моделі узгодження показників розроблених бюджетів.
5 стадія. Формування бюджету організації. Для підприємства сформовано зведений бюджет.
6 стадія. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил).
Політика – надання першокласних вантажних автотранспортних послуг.
Процедурами є перевезення вантажів з пункту А в пункт Б.
Правилом є дотримання правил дорожнього руху під час перевезень.
7 стадія. Формування поточного плану.
Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету.
8 стадія. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).
У вантажному автотранспортному підприємстві є такі центри відповідальності: центри вартості, центри видатків, центри інвестицій. Їхню характеристику та участь у реалізації поточного контролю наведено у табл. 5.
Таблиця 5
Види та характеристика центрів відповідальності
Види центрів відповідальності
Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності
Функціональна характеристика центрів відповідальності
Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
1
2
3
4
Центри вартості
Водії автоколон
Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі «вхід-вихід», оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати.
- розширення сфери обслуговування за послуг евакуатора та перевезень на міжнародних маршрутах, перевезень поштових переказів.
Центри видатків
Головний бухгалтер, бухгалтерія
Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріям. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонуван-ня таких підрозділів та покращення загальних результатів
- підвищення контролю за використанням фінансових ресурсів
Відділ інвестицій.
Власники, директор
Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів
- розроблення і реалізація інвестиційного проекту.
Тактичне планування у КТ «Львів Транс» також враховує оперативні плани: графік перевезень, сіткові графіки, фонд робочого часу підприємства.
2.2 Організування
Фактична організаційна структура управління державним підприємством наведена на рис. 3, а раціональна, що відображає напрямки реорганізації у зв’язку із розширенням видів діяльності зображена на рис. 4.
Рис 3. Фактична організаційна структура КТ «Львів Транс»
Рис 4. Раціональна організаційна структура КТ «Львів Транс»
Характеристику працівників підприємства відповідно до фактичної та раціональної структур управління подано у табл. 6.
Таблиця 6
Фактична (раціональна) чисельність та функції посадових осіб КТ «Львів Транс»
Посади працівників
Чисельність, чол.
Функції (види діяльності працівників)
Відповідальність і повноваження
Факт.
Раціон.
1
2
3
4
5
Директор
1
1
Визначає політику, стратегію і тактику організації, скеровує та координує діяльність працівників, приймає їх на роботу та звільняє, приймає рішення та видає накази.
Несе відповідальність за результати роботи підприємства, використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів
Юрис-консульт
1
1
Юридичне обслуговування операцій підприємства: укладання контрактів захист інтересів підприємства на різних рівнях, юридичні консультації
Відповідає перед директором за юридичну відповідність документації організації, консультування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно-правових актах
Секретар-референт
1
1
Підготовка необхідної документації, супровід ділових партнерів, прийом телефонних дзвінків
Відповідає перед директором за інформаційне забезпечення його діяльності.
Головний бухгалтер
1
1
У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку та економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистично звітності, нарахування та виплата зарплати працівникам, планування економічної та фінансово-кредитної діяльності.
Відповідає перед директором підприємства за фінансове планування діяльності підприємства, ведення бухгалтерського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності, контролювання фінансових результатів діяльності організації.
Бухгалтери
6
6
Нарахування і видача зарплати, планування і розроблення бюджету, формування податкової і статистичної звітності.
Відповідають перед головним бухгалтером за правильність і вчасне ведення обліку фінансів та нарахування зарплат.
Продовження табл. 6
1
2
3
4
5
Заступник директора з експлуатації
1
1
Управління технічною підготовкою господарської діяльності, а також основними процесами перевезення.
Відповідає перед директором за якість та дотримання графіків перевезень за усіма маршрутами.
Начальник диспетчерсь-кого відділу
1
1
Управляє процесом формування маршрутів та графіків перевезень, їх розповсюдження та контролювання виконання водіями автоколон.
Відповідає перед заступником директора з експлуатації за раціональне використання рухомого складу, формування графіків роботи автотранспорту та здійснення перевезень.
Диспетчери
7
7
Формування графіків роботи транспорту для забезпечення здійснення транспортних та вантажних перевезень відповідно до потреб споживачів, контроль за їх дотриманням.
Відповідають перед начальником диспетчерського відділу за точність та узгодженість графіків руху автотранспорту, контроль за їх дотриманням.
Головні водії
8
10
Управляють роботою автоколон на відповідних маршрутах.
Звітують заступнику директора з експлуатації про результати роботи автоколон.
Водії
89
124
Здійснюють перевезення вантажів за встановленими маршрутами.
Відповідають за якість здійснення перевезень, забезпечення цілісності товару, дотримання графіків.
Заступник директора з МТП
1
1
Управляє процесами постачання сировини (паливо, мастильні матеріали), запасних частин, інструментів тощо.
Відповідальний перед директором за забезпечення діяльності підприємства необхідною сировиною, інструментами, запчастинами.
Начальник відділу МТП
1
1
Організація процесу поставки товару, матеріалів тощо, пошук постачальників.
Відповідає перед заступником директора з МТП за пошук надійних постачальників якісної продукції, яка користується попитом на рину
Продовження табл. 6
1
2
3
4
5
Спеціалісти з постачання
4
4
Організація постачання товару, здійснюють розрахунки з постачальниками.
Відповідають перед начальником відділу МТП за постачання товару, точні розрахунки з постачальниками
Заступник директора з транспортних питань
1
1
Управляє процесом забезпечення підприємства транспортом, співпраця із органами державної влади, що регулюють транспортну галузь .
Відповідальний перед директором за забезпечення підприємства необхідним транспортом та виконання усіх положень щодо правильного ведення господарської діяльності.
Начальник відділу транспорту
1
1
Управляє процесом формування технологічних карт кожного транспортного засобу і забезпечення контролю за дотриманням правил дорожнього руху.
Відповідає перед заступником директора з транспортних питань за ведення достовірної інформаційної бази та правильне оформлення транспортних засобів.
Спеціалісти з транспортних питань
3
3
Підготовка документів, необхідних для ліцензування, формування технологічних карт транспортних засобів, дослідження стану галузі.
Відповідають перед начальником відділу транспорту за формування усіх потрібних документів та проведення заходів, що сприяють ефективній роботі товариства у галузі.
Головний економіст
1
1
Управляє процесами встановлення форм і способів матеріального та морального стимулювання працівників, керує процесами планування економічної діяльності підприємства
Відповідає перед директором за виконання планів щодо економічної діяльності, за нагородження працівників грамотами, преміями, додатковими відпустками
Начальник економічного відділу
1
1
Керує процесом розробки перспективних і поточних планів.
Відповідає за прийняття та реалізацію перспективних планів щодо виробничо-господарської діяльності
Економісти
5
5
Розробка і обґрунтування перспективних і поточних планів, аналіз виробничо-господарської діяльності
Відповідають за розробку пріоритетних планів, аналіз виробничо-господарської діяльності
Продовження табл. 6
1
2
3
4
5
Заступник директора з маркетингу
1
1
Управління маркетингови-ми дослідженнями, процесами оцінки конкурентоспроможності продукції, рекламною діяльністю, постачанням та збутом послуг.
Відповідає перед директором за постачання товару, рекламу, забезпечує інформацією про спожива-чів, постачальників, конкурентів
Начальник відділу маркетингу
1
1
Керує процесами вивчення кон’юнктури ринку, розроблення товарної ці цінової політики послуг і політики розподілу та просування товарів.
Відповідає перед заступником директора з маркетингу за формування позитивного іміджу на ринку.
Маркетологи
4
4
Вивчення кон’юнктури ринку, конкурентоспро-можності послуг, визначення цін, розроблення способів реалізації та просування послуг
Відповідають перед начальником відділу маркетингу за подану досягнення планових маркетингових показників, обсяги реалізації послуг та ефективність політики просування послуг.
Заступник директора з ЗЕД
-
1
Управляє процесом ведення зовнішньоекономічної діяльності, приймає рішення щодо вдалого функціонування організації на міжнародному
Відповідає перед президентом за процес ведення ЗЕД, ефективність прийнятих рішень.
Начальник відділу ЗЕД
-
1
Організовує роботу фахівців із зовнішньоекономічної діяльності, контролює їх, володіє інформацією про міжнародні ринки.
Відповідає перед віце-президентом з ЗЕД за організацію роботи спеціалістів із зовнішньоекономічної діяльності
Спеціалісти з ЗЕД
-
4
Збирають та обробляють інформацію про іноземні ринки, шукають та розробляють шляхи удосконалення каналів експорту та імпорту.
Відповідають перед начальником відділу ЗЕД за адекватність зібраної інформації та отримання якісного товару
Заступник директора з технічних питань
-
1
Управління процесом технічного обслуговування транспортних засобів, організація робіт з контролю автомобілів та укладення договорів із станціями технічного обслуговування.
Відповідальний перед директором за технічних стан транспортних засобів.
Продовження табл. 6
1
2
3
4
5
Начальник відділу технічного контролю
-
1
Організація процесу техогляду та ремонту автомобілів, тестування пригнаних нових машин.
Відповідальний за справність автомобілів та безпеку перевезень.
Технічні контролери
-
5
Діагностика неполадок автомобіля, переговори із майстрами СТО, щодо надання ремонтних послуг, розроблення графіків техогляду, формування нормативів проведення робіт на відстою автомобіля щодо заміни масла та ін. необхідних речовин для автомобілів.
Відповідальні перед начальником відділу технічного контролю за вчасне виявлення несправності та організацію вчасного ремонту.
Всього
140
190
-
-
Сірими кольором відображаються комірки, які демонструють зміни, пов’язані із раціоналізацією структури управління.
2.3 Мотивування
Коротку характеристику змістових та процесійних теорій мотивування й обґрунтування можливості їх застосування у КТ «Львів Транс» наведено у табл. 7
Таблиця 7
Застосування теорій мотивування у КТ «Львів Транс»
Назва теорії мотивації
Короткий зміст та особливості застосування
Обґрунтування можливості застосування в організації
Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія
1
2
3
4
5
Теорія потреб Туган-Бара-новського
У цій теорії:
1. Виділяють фізіологічні, статеві, симптоматичні потреби, потреби практичного характеру
Цю теорію можна застосовувати до усіх груп працівник-ків, враховуючи першість задоволен-ня фізіологічних,
Для того, щоб задовольнити фізіологічні потреби працівників перш за все треба використати такий елемент матеріального стимулювання як збільшення заробітної
Продовження табл. 7
1
2
3
4
5
Змістові теорії
2. Особливе значення відіграє приналежність до народностей, моральність і релігійні погляди.
3. Відзначається значимість духовності у розвитку економіки.
національних, симптоматичних та ін. потреб.
плати
Теорія потреб А.Маслоу
1. Потреби діляться на первинні (фізіологічні, безпеки і захищеності) і вторинні ( соціальні, поваги, самовираження).
2. Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку.
3. Після задоволення потреб їх мотивуюча дія відміняється.
Дана теорія застосовується щодо вищого керівництва, яке прагне до самовираження, оскільки має на це простір і просування по службі. Для нижчої ланки ця теорія застосовується в питаннях безпеки та захищеності.
Тут використовуються такі елементи матеріального стимулювання як заробітна плата, премії, при просуванні по службі використовується надання путівок.
Теорія потреб Д. Мак-Клеллан-да
Дана теорія виділяє:
1. Три потреби, які мотивують людину-влада, успіх, причетність;
2. Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже задоволені.
Працівники вищої ланки прагнуть слави, причетності до певних подій і, звичайно ж влади. Ця теорія звичайно ж застосовується на підприємстві.
Матеріальне стимулювання працівників буде залежати від їхнього впливу на оточуючих, на підприємство, тобто від влади.
Теорія потреб Ф. Герцбер-га
У цій теорії виділяють гігієнічні і мотиваційні фактори. Гігієнічні фактори пов’язані з середовищем, яке оточує працівника, а мотивації – із змістом самої роботи. Трудові успіхи, службовий та професійний ріст посилюють позитивні мотиви поведінки людини в процесі праці, оскільки ці фактори підвищують задоволеність роботою.
Ця теорія застосовується в організації тому, що праця, яка приносить задоволення, трудові успіхи та інші позитивні результати, є корисною перш за все для самої організації і відповідно до працівника.
Використовується система винагород, подарунків та інших стимулів і мотивів
05.12.2016 16:12-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора