Розробка системи менеджменту в ПАТ Drive. Інші з Підприємництво. Робота № 529461

Перехід до торгівельного партнера Binance

Розробка системи менеджменту в ПАТ Drive

Інформація про навчальний заклад

ВУЗ:

Національний університет Львівська політехніка

Інститут:

Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту

Факультет:

Менеджмент

Кафедра:

Кафедра менеджменту

Інформація про роботу

Рік:

2024

Тип роботи:

Інші

Предмет:

Підприємництво

Група:

МЕ

Завантажити

Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ Національний університет «Львівська політехніка» Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва з дисципліни «Менеджмент» на тему: «Розробка системи менеджменту в ПАТ Drive» АНОТАЦІЯ Головною метою курсової роботи є розвиток системи менеджменту. Тут знайдуть відображення основні засади менеджменту: функції менеджменту (планування, організування, мотивування, контролювання і регулювання), методи менеджменту, управління формальними та неформальними групами та лідерство в організації тощо. Визначено місію, завдання і стратегію підприємства. Також запропоновано етапи вироблення та реалізації управлінських рішень. З огляду на вище сказане ця курсова робота розглядає всі основні засади управління, які можуть застосовуватися, щоб розвинути систему управління на підприємстві. ANNOTATION The main aim of this course work is a development of management system. Here find reverberation all basic points of management: management functions (planning, interaction of organization, motivation, and control), methods of management; managing formal and in formal groups; leadership in organization and others like that. As well is developed the system of generating and approbation of management decisions. According to task mission and strategy are determined. Stages of making and realization of administrative decision are also offered. Therefore this course work considers all main methods of management, which can be applied to develop management system at enterprise. ВСТУП Формування ринкових відносин у національній економіці України характеризується пошуком найбільш ефективних важелів та інструментів здійснення виробничо-господарської діяльності, посилення ролі приватної власності, розвитком фондових механізмів, активізацією зовнішньоекономічної діяльності. Нові умови вимагають удосконалення механізмів управління організаціями як найважливіших чинників впливу на працівників з метою досягнення поставлених цілей. Саме управлінська діяльність визначає успіхи організації на внутрішньому і зовнішньому ринках, якість інституційних і структурних змін, здатність до адаптації в умовах жорсткої конкуренції, спрямованість на інноваційний розвиток. Однією з компаній, що потребують вдосконалення своєї діяльності є ПАТ «Drive». Оскільки на сучасному етапі в Україні триває процес перетворень і ситуація на ринку швидко змінюється, а підприємство повинно пристосовуватись до діяльності в нових умовах. Отже, об’єктом дослідження у курсовому проекті є ПАТ «Drive».. Для забезпечення ефективної діяльності ПАТ «Drive» і підтримання необхідного рівня виробництва, необхідна наявність ефективної системи менеджменту в організації та вирішення існуючих на підприємстві проблем, а саме: зменшення обсягів експорту продукції, висока собівартість продукції, високий рівень браку на виробництві . Відповідно предметом дослідження в курсовому проекті є система менеджменту підприємства. Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв’язку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети проекту його завданнями є розроблення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менеджменту в організації; формування методів менеджменту на підприємстві; розроблення та реалізація управлінських рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих організаційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціоналістичної систем менеджменту. Розділ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ Загальна характеристика організації наведена у таблиці 1. Таблиця 1 Загальна характеристика організації ПАТ «Drive» Параметр, який характери-зується Зміст та особливості Основні відмінності від інших організацій Законодавча база заснування та функціонуван-ня організації Участь у ЗЕД 1.Форма підприєм-ства ПАТ - акціонерне товариство, статутний капітал якого не може бути меншим ніж 1250 мінімальних заробітних плат і який поділено на визначену кількість часток однакової но-мінальної вартості, корпоративні права за якими посвідчу-ються акціями. Акціонерні товариства створюються в формі публічних або приватних товариств. Публічне акціонерне товариство може здійснювати публічне та приватне розміщення акцій. Приватне ж акціонерне товариство може здійснювати тільки приватне розміщення акцій 1. Закон України Про автомобільний транспорт {В редакції Закону N 3492-IV від 23.02.2006 }1.Закон України «Про акціонерні товариства» від 17.09.2008 р 2.Закон України «Про господарські товариства» №24-92 від 31.12.92р. 3.Господарський кодекс України. 4.Кодекс законів про працю України. 5.Митний кодекс України.. Згідно з Законом України «Про зовнішньоекономічну діяльність» №960-12 від16.04.92р. ПАТ «Drive», як юридична особа, що здійснює певні види ЗЕД, є суб’єктом зовнішньоекономічної діяльності та може самостійно у визначених законодавством межах здійснювати ЗЕД, при цьому форма підприємництва дозволяє бути його засновниками іноземцям. 2.Профіль Вантажні транспортні перевезення. На відміну від інших транспортних підприємств здійснюють разове страхування вантажу. 1.Господарський кодекс України. 2.Кодекс законів про працю України. 3.Митний кодекс України. Бере участь у зовнішньоекономічній діяльності шляхом транспортування вантажу закордон. 3.Види діяльності Надаються такі види послуг: Перевезення вантажів по місту; Транспортування вантажів по області; Здійснення перевезень меблів; Перевезення каменю; Планується надання ще однієї послуги: Траспортування рідких речовин. Особливістю ПАТ «Drive» є гарантії відшкодування ви-трат за пошкодження вантажу. 1..Господарський кодекс України. 2.Кодекс законів про працю України. 3.Митний кодекс України. Співпрацює з іноземними компаніями щодо транспортування вантажів. 4. Форма власності Колективна форма власності – це власність, яка виникає на підставі добровільного об’єднання майна громадян і юри-дичних осіб для створення кооперативів, акціонерних то-вариств, інших господарських об’єднань, передачі держав-них підприємств в оренду, викупу колективами працівників державного майна, перетворення державних підприємств в акціонерні та інші товариства, безоплатної передачі майна держаного підприємства у власність трудового колективу, державних субсидій, пожертвувань організацій і громадян, інших цивільно-правових угод. Право колек-тивної власності здійснюють вищі органи управління влас-ника(у даному випадку Збори Учасників). Право колективної власності, на відмінну від приватної здійснюють вищі органи управління власника; також право колективної власності не може бути передане у спадщину. На відміну від державної форми власності, суб’єктом якої є Верховна Рада України або обласні, районні, міські, селищні, сільські Ради народних депутатів, суб’єктами права колек-тивної власності є трудові колективи господарських това-риств.. Закон України «Про власність» №9-93 від 21.01.93р. Частку у праві власності можуть мати юридичні та фізичні особи. 5.Внутріш-нє середовище 1.Цілі: Довгострокові (5-10 років):Відкриття філії у Польщі. Середньострокові (1-5 років): Купівля додаткових гаражів. Короткострокові : Ремонт офісу директора. Цілі є чітко визначенні, досяжні та конкретні, що позитивно впливає на діяльність організації. 2.Структура управління організацією лінійно-функціональна, яка потребує незначного удосконалення для досягнення організаційних цілей – найм 1 заступника, створення 1-ї управлінської служби та формування 2-ох виробничих підрозділи. 3.Завдання: Швидке та якісне транспортування вантажів.. 4.Технологія: Технологія транспортування та погрузу вантажів з використанням сучасних засобів . 5.Працівники: Фактична кількість працівників – 236, Раціональна - 243 6.Ресурси – забезпечене усіма видами ресурсів: -трудові (робоча сила); -матеріальні (матеріали, комплектуючі); -фінансові (власні кошти); -інформаційні (результати маркетингових досліджень); -енергетичні (паливо, мастила тощо). 6.Зовніш-нє середо-вище Фактори зовнішнього середовища прямого впливу: 1. Постачальники: від постачальників залежить вчасне отримання комплектуючих до автомобілів .. 2. Законодавчі акти: Регулюють правові та економічні відносини фірми з державою, з постачальниками, що є позитивним. 3. Державні органи: Забезпечують дію і виконання законодавчих актів, відновлюють порушені права, а отже, регулюють економічне і правове поле, в якому здійснює свою діяльність фірма, що є позитивним. 4. Система економічних відносин: Вливають через споживачів , носить двоякий характер. 5. Споживачі: Фізичні та юридичні особи , іноземці Фактична кількість – 6, Раціональна - 7. 6. Конкуренти: На території України нарахоується 5 конкуренти, прогнозується поява ще 2-ох, що негативно вплине на діяльність фірми. 7. Профспілки: Укладають угоди з керівництвом підприємства колективний договір, у якому обумовлюються усі питання, пов’язані з умовами,оплатою та організацією праці. Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу: 1. Міжнародні події: Впливають на організацію через споживачів іноземців. 2. Міжнародне оточення: Позитивно впливає на організацію через географічне розміщення до країн Європейського союзу. 3. Науково – технічний прогрес: Впливає позитивно адже з розвитком НТП робота полегшується, що дає змогу конкурувати на ринку . 4. Політичні обставини: Суперечності між гілками влади створюють невпевненість в майбутньому, а також значно сповільняють ринкові реформи. 5. Соціально-культурні обставини: відображають загальний рівень культури в країні. Їх вплив є негативним через вартість якісних ремонтних робіт. Впливає через споживачів, конкурентів, державні органи влади, законодавство . 6. Особливості економічних відносин і стан економіки: впливають на вартість ресурсів і на купівельну здатність споживачів. Поки що вплив є двояких через наявність великої кількості конкурентів. Розділ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ 2.1. Планування Характеристику етапів процесу стратегічного планування у ПАТ «Drive» відображено на рис. Рис. 1. Модель стратегічного планування у ПАТ «Drive» Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ПАТ «Drive» Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування , фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, відділом постачання та збуту, відділом якості та технічного контролю) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з загальних питань, заступником директора з постачання та збуту, головним бухгалтером). Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія – забезпечення потреб різних груп споживачів, шляхом надання якісних послуг. Цілі: Довгострокові (5-10 р.): Створення філії в Польщі. Середньострокові (1-5 років): Купівля додаткових гаражів. Короткострокові (до 1 року): Ремонт офісу директора. Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порівняння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій. Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища. Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, до якої входять працівники організації (директор, головний бухгалтер, заступник директора з постачання та збуту, заступник директора з загальних питань). Фактори оцінюються за шкалою [-5;5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позитивний вплив фактора на організацію, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2. Таблиця 2 Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ПАТ «Drive» Фактори Середня експертна оцінка впливу, бали Середні вагомість факторів Зважений рівень впливу, бали Споживачі +3 0,15 0,45 Постачальники +3 0,05 0,15 Конкуренти -1 0,15 -0,15 Державні органи влади +1 0,07 0,07 Інфраструктура +1 0,02 0,02 Законодавчі акти +2 0,04 0,04 Профспілки, партії та інші громадські організації +1 0,03 0,03 Системи економічних відносин у державі +1 0,04 0,04 Організації-cусіди 0 0,01 0,01 Міжнародні події +4 0,08 0,24 Міжнародне оточення +4 0,1 0,4 Науково - технічний прогрес +3 0,05 0,15 Політичні обставини +1 0,02 0,02 Соціально-культурні обставини +1 0,04 0,04 Рівень техніки та технології +3 0,06 0,18 Особливості міжнародних економічних відносин +2 0,07 0,14 Стан економіки +1 0,02 0,02 Всього 1,89 Отже, виходячи з таблиці 2, можна сказати, що найбільш позитивно на діяльність організації впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, науково-технічний прогрес, постачальники, соціально-культурні обставини, профспілки, партії та інші громадські організації. Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища. Проводиться цією ж групою експертів за аналогічною шкалою, при цьому -5 демонструє поганий рівень розвитку, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора, 0 демонструє, що фактор в організації нейтральний. Сума вагомості усіх факторів дорівнює одиниці, рівень вагомості кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл.3. Таблиця 3 Результати експертного оцінювання факторів внутрішнього середовища на ПАТ «Drive» Фактори Середні експертна оцінка впливу, бали Середня вагомість факторів Зважений рівень впливу, бали Цілі 3 0,09 0,27 Структура 3 0,15 0,45 Завдання 4 0,06 0,24 Технології 4 0,2 0,8 Працівники 5 0,3 1,5 Ресурси 3 0,2 0,6 Таким чином, найбільш розвинутим фактором внутрішнього середовища є цілі та висококваліфіковані працівники. Найбільш негативно на організацію впливають застарілі технології та обмеженість ресурсів. Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності. Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів). Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати конкуренти та державні органи, незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими. Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегій. З огляду на наявну інформаційну базу для вибору стратегії діяльності підприємства доцільно використати SWOT- аналіз (табл. 4). Таблиця 4 Матриця вибору стратегії діяльності підприємства відповідно до SWOT- аналізу Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище Стан організації Можливості (∑=0,79) Загрози (∑= -1,4) Сильна позиція (∑=2,65) Стратегії підтримки та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення Стратегії використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища: організаційних перетворень, диверсифікації, реалізації. Слабка позиція (∑=-0,2) Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації Етап 8. Формування варіантів стратегій. Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень. Етап 9. Вибір стратегії. Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації. Стратегія реорганізації не повністю враховуватиме потреби споживачів, тому вона не зовсім відповідає місії та цілям організації, хоча зможе забезпечити її ефективну роботу. Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність товариства у різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства. Етап 10. Оцінювання стратегії та предмет відповідності установленим критеріям. Стратегія, яка була обрана на попередньому етапі – стратегія диверсифікації, найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розширити свою діяльність, стратегія також враховує вплив внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги. Логічним продовженням стратегічного планування в ПАТ «Drive» є тактичне планування , тобто планування реалізації стратегії,яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування ПАТ «Drive» наведена на рис.2 Рис. 2. Модель поточного планування у ПАТ «Drive» Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування. Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування , фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, відділом постачання та збуту та відділом якості та технічного контролю) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з загальних питань, заступником директора з постачання та збуту, головним бухгалтером). Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації. Сильні позиції: Наявність довгострокових контрактів з іноземними фірмами, Слабкі позиції: Низька конкурентоспроможність через високу ціну послуг. Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін.. показників). Економічні показники: Зростання прибутку на 18%. Технологічні показники: Зменшення витрат щорічний ремонт на 7%. Соціальні показники: Зростання середньої ЗП на 70 грн Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано розширення асортименту продукції. Етап 5. Бюджетне планування. Основними бюджетами організації є бюджети доходів та витрат надходжень та видатків, активів і пасивів. Етап 6. Вибір адміністративних важелів ( політики, процедур, правил тощо) Політика: Висока якість обслуговування; Процедура: підбір кваліфікованих кадрів; Правило: правила поведінки з клієнтами. Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає: - перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства; - перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів; - бюджет організації. Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності) У підприємстві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій. Таблиця 5 Види та характеристики центрів відповідальності Види центрів відповідаль-ності Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності Функціональна характеристика центрів відповідальності Участь у реалізації заходів щодо планових показників на засадах бюджету Центр вартості Бригади Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. - удосконалення технології доставки Центр видатків Відділ маркетингу реклами, відділ постачання і збуту, виробничий відділ, бухгалтерія Результати даних підрозділів важко визначити - удосконалення погрузки Центр інвестицій Директор, заступники директора з виробництва, маркетингу та загальних питань, головний бухгалтер Керівники, які контролюють вартість - залучення інвестицій - інноваційна діяльність Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає, крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо. 2.2 Організування Фактична організаційна структура управління ПАТ «Drive» наведена на рис. 3, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку з розширенням видів діяльності, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 4. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 6. Рис.3 Фактична органіграма управління ПАТ «Drive» Рис.4. Раціональна органі грама управління ПАТ «Drive» Таблиця 6 Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб в ПАТ «Drive» Посади працівників Чисельність, чол. Функції (види діяльності працівників) Відповідальність і повноваження Факт. Раціон. 1 236 243 4 5 Директор 1 1 Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності товариства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації підприємства, приймає не роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством. Приймає рішення та видає накази щодо діяльності товариства, які є обов’язкові до виконання усіма працівниками тощо. Несе відповідальність перед акціонерним товариством за результати роботи ,використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів, співпрацю з органами державної влади тощо. Головний бухгалтер - 1 У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності. Крім того він керує процесами планування економічної та фінансово – кредитної діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці тощо. Відповідає перед директором підприємства за фінансове планування діяльності організації, ведення бухгалтерського, статистичного та управлінського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності контролювання фінансових результатів діяльності організації. Бухгалтерія 4 5 Їх функціями є нарахування і видача заробітної плати, планування і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням, ведення бухгалтерського, статистичного і управлінського обліку, формування податкової та статистичної звітності. Відповідають перед головним бухгалтерським за правильність та оперативність ведення обліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідність первинній документації. Заступник директора з виробничих питань 1 1 Здійснює контроль за процесами виробництва, контролює діяльність . Несе відповідальність безпосередньо перед директором за якісну роботу працівників Керівники (1-8*) 6 8 Слідкує за роботою своїх підлеглих, контролює Відповідає перед заступником з виробничих питань за якісну роботу Працівники (1-8*) 207 207 Здійснюють перевезення вантажів Відповідають перед керівником и за якісне виконання поставленої роботи Керівник відділу кадрів 1 1 Надає накази підлеглим щодо ведення табельного обліку працівників, слідкує за формуванням кадрових резервів, за прийомом на роботу. Відповідає за виконання функцій покладених на відділ кадрів директором. Працівники відділу кадрів 4 5 Ведення табельного обліку працівників, оформлення відпустки і листів тимчасової непрацездатності працівників, заповнення, зберігання і видача трудових книжок у відповідності до діючої інструкції, оформлення учбових та аспірантських відпусток працівників. Відповідають перед керівником за своєчасне оформлення відпусток, складання планів. Керівник відділу якості та технічного контролю 1 1 Організовує проведення робіт з контролю якості матеріалу, який був закуплений підприємством, а також здійснює контроль за якістю вироблених товарів. Відповідає за процес перевірки матеріалу, призначеного для виробництва та якість виробленої продукції. Працівники відділу якості та технічного контролю 4 5 Перевіряють виготовлений товар(виявлення дефектів, браків). Відсортовують товар на той, що придатний для продажу і той, що потрібно повернути на переробку. Відповідають за якість послуг. Керівник відділу реклами і маркетингу 1 1 Здійснювати контроль за проведенням рекламних заходів (компаній), Підписує всі документи, пов'язані з діяльністю відділу (плани, угоди, звіти, кошториси, довідки, ін.). Проводити наради з питань реклами на підприємстві і брати участь у конференціях, що стосується реклами. Працівники відділу реклами і маркетингу 4 5 Організація рекламних кампаній.(просування на ринок, підготовка рекламних та інформаційних матеріалів, встановлення зв'язків з діловими партнерами і розширення зовнішніх зв'язків з метою удосконалення рекламної діяльності), розробка рекламних матеріалів. Відповідають за витік інформації, що є комерційною таємницею на рахунок рекламних кампаній. Заступник директора з постачання та збуту 1 1 Прослідковує роботу керівника і працівників відділу постачання і збуту. Відповідає за свою роботу перед директором підприємства. Керівник відділу постачання та збуту 1 1 Організовує дослідження споживчих властивостей продукції і чинників, які визначають структуру і динаміку споживчого попиту на продукцію підприємства, ринкової кон'юнктури. Розробляє рекомендації із вдосконалення асортименту продукції. Відповідає за своєчасне оформлення документації зі збуту, складання передбаченої звітності зі збуту. Всього 236 243 *сірим показано комірки, які демонструють зміни, пов’язані з раціоналізацією організаційної структури управління (виникнення посад, нових функцій тощо). 2.3. Мотивування Коротку характеристику змістових та процесійних теорій мотивування й обґрунтування можливості їх застосування у ПАТ «Drive» наведено у табл. 7. Таблиця 7 Застосування теорій мотивування у ПАТ «Drive» Назва теорії мотивування Короткий зміст та особливості застосування Обгрунтування можливості застосування в організації Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходять відображення теорія ЗМІСТОВІ ЗМІСТОВНІ Теорія потреб Туган-Бара-нов-ського Теорія виділяє 5 груп потреб: Фізіологічні Статеві симптоматичні інстинкти та потреби альтруїстичні потреби практичного характеру Можливість застосування даної теорії ґрунтується на тому, що працівники хочуть задовольнити свої потреби, тому за винагороду будуть добре працювати, але задовольнити всі потреби дуже важко. Система базується на соціально-психологічних економічних факторах. Вона виключає розподіл зарплати через оцінку кількості і якості витраченої праці, здійсненої на основі матеріального заохочення, забезпечення зростання зарплати в міру зростання продуктивності праці. Ієрархія потреб Маслоу Теорія базується на вивченні поведінки людей на відміну від вивчення свідомості, мислення. Первинні потреби вимагають першочергового забезпечення. Теорія поділяється на первинні потреби (фізіологічні, безпеки, захищенності) і вторинні (соціальні, поваги, самовираження). Дана теорія застосовується в організації для задоволення первинних потреб, а потім вторинних. Задоволення первинних потреб буде здійснюватись за рахунок зарплати. Вторинні потреби будуть виражатись у винагородах і рості самоповаги за досягнення успіху. Система матеріального стимулювання для задоволення первинних потреб включає розподіл зарплати через оцінку кількості та якості праці. Вона базується на винагородах, доплатах. Теорія потреб Мак-Клел-ланда Дана теорія говорить про те, що треба враховувати три потреби: влади успіху причетності Дану теорію можна застосовувати в організаціях для задоволення вторинних потреб і вона може виражатися винагородою як внутрішньої (у формі самоповаги), так і зовнішньою (додаткова відпустка, кабінет). Саме цими винагородами будуть задовольнятись потреби у владі, успіху, причетності. Система матеріального стимулювання праці виражається у винагородах, які забезпечує організація, і у зарплаті за оцінку кількості та якості праці. Двофакторна теорія Герцберга Згідно цієї теорії всі фактори діляться на гігієнічні та мотиваційні. Гігієнічні пов(язані із середовищем яке оточує працівника, а мотиваційні – із змістом самої роботи. Ця теорія застосовується в організації тому, що праця, яка приносить задоволення, трудові успіхи та інші позитивні результати, є корисною перш за все для самої організації і відповідно до працівника. Система включає зарплату через оцінку кількості і якості витраченої праці. Саме зарплата залежить від відповідальності, творчого ділового росту, результатів роботи. Від цих показників залежить також премія, що є елементом матеріального стимулювання праці. Теорія очікувань (Врума) Базується на очікувані появи якоїсь події. Виділяють такі очікування: - по відношенню до ”затрат-результатів” - по відношенню до “результатів-винагород” -по відношенню до цінності заохочення або винагороди Дана теорія застосовується в організації і виявляється через очікування працівників на винагороду, заміну, на виконану роботу. Система матеріального стимулювання праці базується на зовнішніх винагородах, які дає робота. Це зарплата, на яку очікує працівник в обмін за виконану роботу, премія яка може виступати елементом очікування. Теорія справедливості Констатує, що люди об(єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди до вкладених зусиль і потім співставляють його з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння виявляє дисбаланс і несправедливість, то у людини виникає психологічна напруга. Застосовується в організації і виявляється через справедливий розподіл заробітної плати між працівниками в залежності від стажу роботи, кваліфікації працівника і якості його роботи. Система матеріального стимулювання праці в якій відображена дана теорія полягає в тому, щоб справедливо розподілити заробітну плату між працівниками в залежності від кількості та якості їх праці, кваліфікації та інших критеріїв. Комплексна процесійна теорія (Портера і Лоулера) Дана теорія враховує цінність винагород, зв(язки зусилля – винагорода, здібності, характер, роль працівника. Дана теорія застосовується в організації тому, що вона враховує на скільки повністю затрачено зусилля працівника, тобто результати роботи оцінюються винагородами за затрачені зусилля працюючих. Система матеріального стимулювання праці даної теорії полягає в необхідності докладання працівником певних зусиль для отримання винагороди за свою працю. Двофакторна теорія Герцберга Згідно цієї теорії всі фактори діляться на гігієнічні та мотиваційні. Гігієнічні пов(язані із середовищем яке оточує працівника, а мотиваційні – із змістом самої роботи. Ця теорія застосовується в організації тому, що праця, яка приносить задоволення, трудові успіхи та інші позитивні результати, є корисною перш за все для самої організації і відповідно до працівника. Система включає зарплату через оцінку кількості і якості витраченої праці. Саме зарплата залежить від відповідальності, творчого ділового росту, результатів роботи. Від цих показників залежить також премія, що є елементом матеріального стимулювання праці. Результати розрахунків заробітної плати для працівників ПАТ «Drive» за фактичної організаційної структури управління та з врахуванням очікуваних організаційних змін наведені у табл. 8 та 9 відповідно Таблиця 8 Результати розрахунків фактичної заробітної плати працівників ПАТ «Drive» Посадові особи Посадовий оклад (тарифна ставка) Чисель-ність, чол.. Надбавка, доплати Премії Величина місячної заробітної плати, грн. Хара-ктер Вели-чина, грн. (%) Характер Вели-чина, грн. (%) Директор 5700 1 За високу відпо-віда-льність 135 - - 5700 Заступник директора з виробничих питань 5500 1 За вагомий внесок у розвиток підприємства 80 За клопітливу роботу 70 5650 Керівники(виробничих підрозділів) 5150 6 За високі досягнення у праці 55 За перевиконання планових показників 60 5265 Керівник відділу якості та технічно-го контролю 5300 1 За вагомий внесок у розвиток заводу 50 За відмінне виконання своїх обов’язків 40 5390 Відділ якості та технічного контролю 6000 4 За високу відпо-відаль-ність 40 За перевиконання плану 30 6070 Заступник директора з загальних питань 5400 1 За внесок у розвито підприєм-ства 50 За відмінну роботу підлеглих 35 5485 Керівник відділу кадрів 5300 1 - - За відмінне виконання своїх обов’язків 60 3860 Відділ кадрів 5100 4 За продуктивну роботу 50 5150 Керівник відділу постачання та збуту 5250 1 - - За ефективне керування підрозділом 30 5280 Працівники відділу постачання та збуту 5150 4 - - - - 5150 Заступник директора з постачання та збуту 5300 1 За не нормо-ваний робочий день 70 За хорошу успішність відділу 50 5420 Головний бухгалтер 5000 1 За високу відповіда-льність 75 За ефективне керування підрозділом 40 5115 Працівники бухгалтерії 4900 4 - - - - 3400 Працівники бригад 5800 207 За високу відповіда-льність 50 За перевиконання плану 25 5875 Керівник відділу реклами та маркетингу 5500 1 - - За продуктивну діяльність відділу та вагомий внесок у розвиток підприємства 80 6180 Відділ реклами та маркетингу 4300 4 - - - - 5000 Місячний ФОП, грн.. 1043120 Середня заробітна плата, грн.. 4420 Таблиця 9 Результати розрахунків раціональної заробітної плати працівників ПАТ «Drive»

Інші Підприємництво

tarasromaniv

29.05.2017 19:05-

Коментарі

Ви не можете залишити коментар. Для цього, будь ласка, або зареєструйтесь.

Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!

Маєш корисні навчальні матеріали, які припадають пилом на твоєму комп'ютері? Розрахункові, лабораторні, практичні чи контрольні роботи — завантажуй їх прямо зараз і одразу отримуй бали на свій рахунок! Заархівуй всі файли в один .zip (до 100 МБ) або завантажуй кожен файл окремо. Внесок у спільноту – це легкий спосіб допомогти іншим та отримати додаткові можливості на сайті. Твої старі роботи можуть приносити тобі нові нагороди!

поділитись