Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Дослідження методів антикризового фінансового управління ДП «ГрандЄвробуд» ТзОВ «ГрандЄвробуд люкс»
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
УІ
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2012
Тип роботи:
Магістерська робота
Предмет:
Фінансовий аналіз
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
АНОТАЦІЯ
Дана робота написана на основі проведеного аналізу дочірнього підприємства «ГрандЄвробуд» товариства з обмеженою відповідальністю «ГрандЄвробуд люкс».
У першому розділі розкриваються теоретичні аспекти дослідження методів антикризового фінансового управління.
У другому розділі подана характеристика підприємства, проводиться оцінка його фінансового стану, проведено факторний аналіз рентабельності інвестованого капіталу на основі моделі Du Pont, також здійснено порівняльний аналіз динаміки коефіцієнта поточної ліквідності та факторів впливу на нього із середньогалузевими.
У третьому розділі здійснено прогнозування валового прибутку за допомогою поліномінальної регресійної моделі для даного підприємства на I-III квартали 2012 року.
У четвертому розділі розроблено заходи з антикризового фінансового управління ДП «ГрандЄвробуд» ТзОВ «ГрандЄвробуд люкс».
This paper was written based on the analysis subsidiary "HrandYevrobud" limited liability "HrandYevrobud luxury."
The first section reveals the theoretical aspects of the research methods of financial management crisis.
The second chapter provided characterization, evaluates its financial condition, conducted a factor analysis of profitability of invested capital on the model of Du Pont, also made a comparative analysis of the dynamic coefficient of current liquidity and factors of influence on it of of Total.
In the third chapter by forecasting gross margins using polynomial regression model for the on I-III quarters of 2012.
In the fourth section, developed measures of financial crisis management enterprise "HrandYevrobud" LLC "HrandYevrobud luxury."
ЗМІСТ
ВСТУП……………………………………………………………………….
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ДОСЛІДЖЕННЯ МЕТОДІВ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ………………………
1.1.Поняття антикризового управління фінансами………………………
1.2.Концепції антикризового управління…………………………………..
1.3.Роль антикризового управління фінансами у системі
управління підприємством…………………………………………………..
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ФІНАНСОВОГО СТАНУ ДП «ГРАНДЄВРОБУД»
ТЗОВ «ГРАНДЄВРОБУД ЛЮКС»……………………………………………
2.1. Загальна характеристика ДП «ГрандЄвробуд» ТзОВ
«ГрандЄвробуд люкс»………………………………………………………….
2.2. Аналіз фінансової звітності та показників фінансового
стану ДП «ГрандЄвробуд» ТзОВ «ГрандЄвробуд люкс»……………………
2.3. Факторний аналіз рентабельності інвестованого капіталу
на основі моделі Du Pont………………………………………………………….
2.4. Порівняльний аналіз динаміки коефіцієнта поточної ліквідності
ДП «ГрандЄвробуд» ТзОВ «ГрандЄвробуд люкс» та факторів
впливу на нього із середньогалузевими значеннями………………………….
РОЗДІЛ 3. ПРОГНОЗУВАННЯ ЧИСТОГО ПРИБУТКУ ( ЗБИТКУ )
ДП «ГРАНДЄВРОБУД» ТЗОВ «ГРАНДЄВРОБУД ЛЮКС»
ЗА ПОЛІНОМІНАЛЬНОЮ РЕГРЕСІЙНОЮ МОДЕЛЛЮ НА I-III КВАРТАЛИ 2012 РОКУ…………………………………………………………...
РОЗДІЛ 4. ЗАХОДИ З АНТИКРИЗОВОГО ФІНАНСОВОГО
УПРАВЛІННЯ ДП «ГРАНДЄВРОБУД» ТзОВ «ГРАНДЄВРОБУД ЛЮКС»…..
4.1. Реалізація політики антикризового фінансового управління при
загрозі банкрутства ДП «ГрандЄвробуд» ТзОВ «ГрандЄвробуд люкс»……….
4.2.Дослідження фінансового стану ДП «ГрандЄвробуд»
ТзОВ «ГрандЄвробуд люкс» з метою виявлення ознак його
кризового розвитку, що викликають загрозу банкрутства………………….
4.3. Формування цілей антикризового управління ДП «ГрандЄвробуд»
ТзОВ «ГрандЄвробуд люкс»………………………………………………….
4.4.Обґрунтування розроблених пропозицій щодо підвищення
фінансової стійкості» ДП «ГрандЄвробуд» ТзОВ
«ГрандЄвробуд люкс»………………………………………………………..
4.5. Розрахунок економічних результатів проектних рішень по ДП «ГрандЄвробуд» ТзОВ «ГрандЄвробуд люкс»…………………………………
ВИСНОВКИ………………………………………………………………
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………....………
ДОДАТКИ………………………………………………………….…….
ВСТУП
Тема магістерської роботи – «Дослідження методів антикризового фінансового управління на ДП «ГрандЄвробуд» ТзОВ «ГрандЄвробуд люкс».
Актуальність теми дослідження обумовлена тим, що управління підприємством на будь-якій стадії його розвитку повинне бути антикризовим, тобто здатним передбачати і запобігати кризовим ситуаціям або, в усякому разі, послаблювати їх. Ігнорування цього обумовлює суттєві негативні наслідки.
Політика антикризового фінансового управління є частиною загальної фінансової стратегії підприємства, що полягає у розробці та використанні системи методів попередньої діагностики загрози банкрутства та механізмів фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його захист від банкрутства.
Антикризова програма та план антикризових заходів мають задовольняти такі вимоги: забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та відновлення працездатності цілісного організму підприємства; бути підпорядкованими стратегічним інтересам підприємства і привабливими для власника, керівництва, персоналу підприємства; бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення зовнішніх коштів, необхідних для їх здійснення; встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть контролюватися; містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для функціонування підприємства; конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та функціональних служб підприємства тощо
Об’єктом дослідження даної магістерської роботи є дочірнє підприємство «ГрандЄвробуд» товариства з обмеженою відповідальністю «ГрандЄвробуд люкс» - підприємство, утворене на невизначений термін, веде самостійний баланс, має поточний та інші рахунки в банках, печатку зі своїм найменуванням, товарний знак, кутові штампи і фірмові бланки. Підприємство є юридичною особою за законодавством України, володіє усіма правами юридичної особи та здійснює підприємницьку діяльність, яка відповідає його цілям та не суперечить чинному законодавству України.
Предметом дослідження є визначення впливу методів антикризового фінансового управління на фінансовий стан підприємства. Для оцінки проводиться аналіз фінансового стану ДП «ГрандЄвробуд» ТзОВ «ГрандЄвробуд люкс», зокрема – горизонтальний та вертикальний аналіз, коефіцієнтний аналіз, факторний аналіз рентабельності інвестованого капіталу на основі моделі Du Pont та порівняльний аналіз динаміки коефіцієнта поточної ліквідності ДП «ГрандЄвробуд» ТзОВ «ГрандЄвробуд люкс» та факторів впливу на нього із середньогалузевими значеннями, формування цілей антикризового фінансового управління та розроблення заходів щодо підвищення фінансової стійкості даного підприємства.
Магістерська кваліфікаційна робота складається з вступу, чотирьох розділів, висновку та списку використаних джерел з 33 найменувань, з них джерел монографічної літератури 11, періодичної 16, 11 додатків, 23 таблиць, 17 рисунків, 19 формул. Матеріали роботи викладено на 76 сторінках.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ДОСЛІДЖЕННЯ МЕТОДІВ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ ПІДПРИЄМСТВА
Поняття антикризового управління фінансами
Управління підприємством на будь-якій стадії його розвитку повинне бути антикризовим, тобто здатним передбачати і запобігати кризовим ситуаціям або, в усякому разі, послаблювати їх[5,с.210]. Висока ймовірність виникнення розвитку кризи в процесі будь – якого підприємства зумовлює необхідність здійснення спеціалізованого антикризового управління. Останнім часом цей термін набув значного поширення, однак розуміння сутності цього напряму управління, його змісту, особливостей ще перебуває на стадії формування [2, с.356].
Загальновизнано, що антикризове управління слід розглядати як один з функціональних напрямів управління підприємством, тобто згідно з концепцією М. Мескона «як процес планування, організації, мотивації та контролю, неохідний для того, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією». Виживання, тобто можливість існувати якомога довше є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління є безперечно складовою менеджменту підприємства вцілому[4,с.209]. Дана точка зору підтверджується у визначенні антикризового управління професором Е. О. Уткіною – «складова загального менеджменту на підприємстві, використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтується на запобігання можливим ускладненням в діяльності підприємства, забезпечення його стабільного та успішного господарювання». Однак окремими українськими дослідниками, зокрема в роботі Н. В. Туленкова, висловлюється думка, що будь – яке управління організацією повинне бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні ризику та небезпеки кризових ситуацій [10,с.243].
Безумовно, будь – яке управління певною мірою повинне бути антикризовим і тим більше стає таким мірою вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Ігнорування цього обумовлює суттєві негативні наслідки.
Об’єктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання [11,с.243].
Політика антикризового фінансового управління є частиною загальної фінансової стратегії підприємства, що полягає у розробці та використанні системи методів попередньої діагностики загрози банкрутства та механізмів фінансового оздоровлення підприємства, що забезпечують його захист від банкрутства [12,с.273].
Основною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового тану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні зміни), через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві [3,с.102].
В процесі реалізації своєї основної мети антикризове фінансове управління підприємством спрямоване на вирішення таких основних завдань:
своєчасне діагностування передкризового фінансового стану підприємства і прийняття необхідних превентивних заходів щодо запобігання фінансової кризи;
усунення неплатоспроможності підприємств;
відновлення фінансової стійкості підприємства;
запобігання банкрутства та ліквідації підприємства;
мінімізація негативних наслідків фінансової кризи підприємства [13,с.145].
Процес антикризового фінансового управління підприємством базується на таких основних етапах:
здійснення постійної діагностики фінансового стану підприємства, з метою раннього виявлення симптомів фінансової кризи;
розроблення системи профілактичних заходів щодо запобігання фінансовій кризі в ході здійснення діагностики фінансового стану підприємства;
ідентифікація параметрів фінансової кризи в разі діагностування її настання;
вибір механізмів фінансової стабілізації підприємства, адекватних масштабам його кризового фінансового стану;
розроблення і реалізація комплексної програми виведення підприємства з фінансової кризи;
контроль за реалізацією програми виведення підприємства з фінансової кризи;
розроблення і реалізація заходів щодо усунення підприємством негативних наслідків фінансової кризи [21,c.116].
Діагностика є важливим складником антикризового фінансового управління підприємством і повинна здійснюватися задовго до появи явних ознак фінансової кризи [25,c.111]. Результати діагностики фінансового стану та оцінки кризових симптомів підприємства надають змогу визначити «слабкі сигнали» фінансової кризи, передумови якої існують на підприємстві; визначити глибину наявної фінансової кризи, її масштаби; обґрунтувати заходи, необхідні для недопущення виявлення фінансової кризи або подолання вже наявної фінансової кризи, оцінити можливості підприємства щодо встановлення фінансової стійкості і прогнозування його подальшого розвитку [22,c.25].
Можливість антикризового управління визначається насамперед людським чинником. Тільки усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати та знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля для розв’язання найбільш складних та болючих проблем, накопичувати досвід переборення криз та творчо використовувати його з урахуванням реалій поточної макроситуації та особливостей господарської системи підприємства.
При дійовому управлінні основна причина розвитку кризи на підприємстві – загальний спад ринку. Але безліч випадків виникнення кризового стану на підприємстві свідчить про те, що в економіці країни не створено надійної системи моніторингу їх стану, системи профілактики кризи. Помилки управління що накопичилися, критична маса яких призвела до нездатності справитися зі зміною середовища, а в результаті – до неплатоспроможності.
Підприємство перестає бути гнучким, втрачає такі механізми управління, як ціноутворення і управління дебіторською заборгованістю. Інша поширена причина розвитку кризи – відсутність ефективного управління фінансово – економічним блоком на основі сучасних механізмів.
Усе це повинно спонукати підприємства до впровадження повноцінної системи антикризового управління або її елементів, що дозволить забезпечити ефективність і стабільність його життєдіяльності в складних ситуаціях. При цьому об'єкта антикризового управління є кризові явища в діяльності підприємства: виникнення, розвиток, усунення та запобігання.
Процес виведення підприємства з кризового стану має відбуватися не хаотично та безсистемно, він має бути належним чином організований та скоординований. Розуміння цих аксіоматичних істин обумовлює доцільність визначення основних документів, що повинні розроблятися у процесі антикризового управління підприємством. Основними документами, які мають розроблятися на підприємстві, що опинилося в кризовому стані, є антикризова програма та план антикризових заходів.
Антикризова програма - це спеціальним чином підготовлений внутрішній документ, у якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних служб для досягнення поставленої мети - виведення підприємства з кризового стану.
Антикризова програма має бути укрупненою та розроблятися вцілому по підприємству. За потреби можуть розроблюватися антикризові підпрограми по окремих підрозділах та функціональних службах підприємства (як розвиток, уточнення та дезагрегація заходів, передбачених на рівні підприємства). Антикризова програма розробляється на підставі проведеної діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства, оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи.
Необхідно обговорити та узгодити антикризову програму з власниками підприємства, оскільки окремі заходи з відновлення платоспроможності можуть зачіпати їх інтереси, не відповідати стратегічному баченню перспектив розвитку підприємства. Внутрішня структура антикризової програми не потребує формалізації (чіткого та однозначного визначення окремих розділів), оскільки буде визначатися стадією кризи та суттю заходів, що включаються до її складу.
План антикризових заходів розроблюється на підставі антикризової програми й являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначати відповідальну особу та виконавців [16,с.113].
1.2. Концепції антикризового управління
Антикризова програма та план антикризових заходів мають задовольняти такі вимоги: забезпечувати комплексне вирішення питань фінансового оздоровлення та відновлення працездатності цілісного організму підприємства; бути підпорядкованими стратегічним інтересам підприємства і привабливими для власника, керівництва, персоналу підприємства; бути привабливими для зовнішніх інвесторів та забезпечувати залучення зовнішніх коштів, необхідних для їх здійснення; встановлювати цілі, які кількісно вимірюються та можуть контролюватися; містити рішення, що усувають існуючі проблеми і загрозу для функціонування підприємства; конкретизувати завдання в розрізі структурних підрозділів та функціональних служб підприємства тощо [15,с.111].
Можливість здійснення антикризового управління базується на наступних положеннях теорії кризи:
•кризи явища можуть бути певним чином керованими, тобто кризи можливо передбачати, очікувати, викликати, прискорювати, запобігати, відтягувати; їх зовнішній прояв та наслідки - пом'якшувати;
•до криз можливо та необхідно готуватися;
•управління в умовах кризи потребує застосування особливих підходів, спеціальних знань та навичок.
Можливість антикризового управління визначається насамперед людським фактором. Тільки усвідомлена діяльністю людини дозволяє шукати та знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля для розв'язання найбільш складних та болючих проблем, накопичувати досвід переборення криз та творчо використовувати його з врахуванням реалій поточної макроситуації.
Враховуючи різноманітність кризових явищ можуть реалізовуватися різні концепції (моделі) здійснення антикризового управління по відношенню до окремих параметрів кризи (рис.1.1):
Залежно від впливу на початок кризового періоду:
• «наближення» - суть якої полягає у створенні умов для прискорення настання кризи, у тому числі за рахунок відповідного впливу на фактори-провокатори кризи;
• «віддалення» - яка передбачає створення передумов для відстрочки прояву кризи (перенесення тяжкості втрат на майбутні періоди);
• «невтручання» - у перебігу якої відсутні управлінські зусилля, спрямовані на початок кризового періоду;
За впливом на «наближення»
початок кризового «віддалення»
періоду «невтручання»
За впливом на «запобігання виникненню»
кінцевий результат «стабілізація положення»
«пристосування»
«вихід з кризи»
За характером «сприяння розгортанню»
поведінки на «боротьба з негативними проявами»
початок кризового
періоду
За об’єктом «наслідки кризи»
управлінських «причини кризи»
зусиль «тривалість кризи»
Залежно від «зовнішнє»
залучення «внутрішнє»
зовнішніх ресурсів «комбіноване»
Рис. 1.1. Класифікація концепцій здійснення антикризового управління по відношенню до окремих параметрів кризи
Залежно від впливу на кінцевий результат:
• «запобігання виникненню» - сутність якої полягає в підготовці та реалізації таких управлінських заходів, які унеможливлюють виникнення кризових явищ;
• «стабілізація положення» - при реалізації якої головна увага приділяється забезпеченню керованості системи в перебігу проходження кризового стану;
• «пристосування» - сутність якої полягає в забезпеченні мінімізації зовнішніх негативних впливів та використання переваг позитивних впливів;
•«вихід з кризи» - метою якої є завершення кризового періоду
незалежно від його наслідків, у тому числі негативних;
Залежно від характеру поведінки протягом кризового періоду:
• «сприяння розгортанню» - сутність якої полягає в реалізації спеціальних дій та заходів, спрямованих на найбільш швидке визрівання протиріч, що обумовили виникнення кризи, та активізацію їх прояву;
• «нейтралітету» - сутність якої полягає в неприйнятті будь-яких управлінських заходів, а лише в накопиченні ресурсів;
• «боротьба з негативними проявами та наслідками" — при реалізації цієї концепції антикризове управління орієнтується на переборення кризи;
Залежно від об'єкта управлінських зусиль:
• «наслідки кризи» - при використанні якої антикризове управління орієнтоване на наслідки розгортання кризи з метою їх мінімізації;
• «причини кризи» - при використанні якої антикризове управління спрямовується на локалізацію або усунення причин виникнення кризи;
• «тривалість кризи» - метою якої визнається скорочення терміну проходження кризи;
•комбіноване антикризове управління, яке передбачає використання різноманітного інструментарію залежно від об'єкта управлінських зусиль;
Залежно від залучення зовнішніх ресурсів та фахівців:
• зовнішнє антикризове управління, яке здійснюється за ініціативою зовнішніх агентів (кредиторів, держави тощо) та з залученням зовнішніх ресурсів;
• внутрішнє антикризове управління, яке здійснюється виключно за ініціативою власників та керівництва підприємства та базується на використанні внутрішніх ресурсів та резервів;
• комбіноване антикризове управління, в перебігу якого використовуються різноманітні джерела ресурсів.
Використовуючи медичну термінологію, у рамках антикризового управління має проводитися комплексне «лікування» підприємства: 1) симптоматичне - спрямоване на подолання симптомів; 2) патогенетичне - орієнтоване на процес, перебіг хвороби; 3) етіотропне - у перебігу якого безпосередньо ліквідується причина хвороби. Тільки поєднання названих видів очікування" забезпечує високу ефективність антикризового управління.
М.О.Ткаченко наголошує, що сутність антикризового управління складається із сукупності форм та методів реалізації антикризових процедур.
Досягнення цілей антикризового управління значною мірою залежить від діагностики фінансового стану підприємства. Саме діагностика є найскладнішим етапом антикризового фінансового управління, вона повинна здійснюватися постійно, щоб вчасно виявити ознаки кризи. Для вибору відповідного фінансового механізму захисту від кризи, перш за все, необхідно визначити її масштаби (таблиця 1.1).
Таблиця 1.1
Масштаби кризового стану підприємства ї можливі шляхи виходу з нього
Імовірність банкрутства за результатами діагностики
Масштаб кризового с стану підприємства
Спосіб реагування
Можлива
Легка криза
Нормалізація поточної фінансової діяльності
Висока
Важка криза
Повне використання
внутрішніх механізмів
фінансової стабілізації
Дуже висока
Катастрофа
Пошук ефективних форм санації (при
невдачі – ліквідація)
У працях відомих економістів виділяються такі методи антикризового управління: моніторинг, диверсифікація, реструктуризація та санація підприємства.
Моніторинг – це комплекс наукових, технічних, технологічних, організаційних та інших заходів, які забезпечують систематичний контроль за станом та тенденціями розвитку природних та техногенних процесів. Методологічно моніторинг – це проведення ряду однотипних замірів, при цьому головна інформація полягає навіть не в самих значеннях результатів, а в їх зміні, динаміці від одного заміру до іншого. Якщо криза має різні фази, то моніторинг залежить від складності ситуації, яка існує на підприємстві. Якщо спостерігається легкий ступінь кризи, тоді достатнім є проведення не постійного моніторингу, а, наприклад, один раз на місяць. В іншому випадку, якщо ступінь кризи є важким, процес моніторингу повинен бути безперервним. Під моніторингом інших операцій розуміють виявлення негативних тенденцій у діяльності організації та розроблення заходів щодо забезпечення фінансової стабільності.
Диверсифікація – це стратегія, яка передбачає вхід підприємства до нових для нього сфер бізнесу. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у майбутньому. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.
Реструктуризація – це здійснення організаційно – економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, управління ним, форм власності, організаційно – правових форм, які здатні привести підприємство до фінансового оздоровлення, збільшити обсяг випуску конкурентоспроможної продукції, підвищити ефективність виробництва. Тобто, процес реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, економічної та фінансової життєздатності підприємства.
Ключовим інструментом антикризового управління є санація. Визначення санації як економічного поняття зробили відомі зарубіжні економісти ( Н. Здравомислов, Б. Бекенферде та інші) - це система фінансово – економічних, виробничо – технічних, організаційно – правових і соціальних заходів, спрямованих на досягнення чи відновлення платоспроможності, ліквідності, прибутковості і конкурентоспроможності підприємства – боржника в довгостроковому періоді [14,с.311].
Теоретичні положення антикризового управління підприємством ґрунтуються на творчому поєднанні таких підходів як: процесного, системного та ситуаційного. Найважливішим методологічним положенням є системний підхід до його здійснення.
По – перше, цей підхід ґрунтується на розумінні сутності підприємства як складної динамічної соціально – економічної, відкритої системи.
По – друге, використання системного підходу в антикризовому управлінні обумовлює системне бачення основних напрямів та етапів роботи, які мають бути проведені для досягнення мети антикризового управління, взаємозв’язків, що існують між ними.
Антикризове управління підприємством має базуватися також на ситуаційному підході до управління, який активно розвивається [26,c.222].
Практичне застосування ситуаційного підходу в процесі антикризового управління передбачає:
опанування теоретичних засад та типового інструментарію антикризового управління;
критичну оцінку теоретичних концепцій та методик, визначення сильних та слабких аспектів, позитивних та негативних наслідків застосування;
правильне розуміння та інтерпретацію ситуації конкретного об’єкта дослідження – підприємства, що опинилося в кризовому стані, тобто визначення найвагоміших факторів виникнення та розвитку кризи в соціально – економічній системі, пошук найбільш чутливих елементів системи, здатних повернути її до гомеостатичного стану;
розробку конкретних прийомів роботи, метолів дослідження, інструментів управління з врахуванням специфіки конкретної ситуації для забезпечення досягнення цілей та завдань антикризового управління в найкоротші терміни та з найменшими втратами, тобто найбільш ефективно.
Антикризове управління можна розглядати як подальший розвиток концепції стабілізаційного менеджменту, оскільки одним з його завдань є стабілізація ситуації, недопущення подальшого поглиблення кризи. Виходячи з теоретичних засад стабілізаційного менеджменту можна пояснити вагомість фактора часу в процесі антикризового управління, необхідність поєднання тактичних та стратегічних рішень для виведення підприємства з стану кризи та недопущення її повторення у майбутньому.
Використання стратегічного підходу дає можливість визначити зміст антикризового управління як процесу формування загального плану виведення підприємства зі стану кризи, який розробляється відповідно до внутрішніх можливостей підприємства, стану зовнішнього оточення, часових і ресурсних обмежень антикризового процесу.
Стратегічний підхід має домінувати в діяльності антикризового менеджера, саме він обумовлює вимоги, що ставляться до фахівця такої спеціалізації. Основними серед них є такі:
- вміння моделювати ситуацію, будувати причинно – ланцюгові зв’язки між окремими проблемами, напрямами діяльності, прогнозувати наслідки окремих рішень та дій;
- здатність до розробки стратегії змін, розробки багатоваріантних пропозицій щодо фінансового оздоровлення підприємства з подальшим обґрунтуванням найбільш прийнятного та ефективного варіанта;
- здатність реалізувати розроблену стратегію, незважаючи на опір внутрішнього середовища, окремих працівників та керівників, неочікуваних змін зовнішнього характеру.
В основу антикризового управління повинна бути покладена парадигма ресурсного підходу до пояснення успіху підприємства, її особливість полягає в орієнтації не на вибір ринку діяльності та його зміну вразі несприятливої кон’юнктури, а на дослідження сильних та слабких аспектів конкретного підприємства, на вивчення можливостей завоювання та збереження його конкурентних переваг.
Спираючись на здатність підприємства до самоорганізації, визнана можливість переходу від управління підприємством, його окремими функціональними складовими до управління процесами самоорганізації. Такий підхід дає можливість істотно змінити акценти антикризового процесу [19,c.220].
Антикризове управління на грунті самоорганізації має відповідати таким вимогам:
відстежувати відповідність організаційної структури підприємства сегменту ринку, на якому воно «працює», типу конкуренції, що має місце;
орієнтуватися на горизонтальні організаційні структури, яким природно властива здатність до самоорганізації та які дають змогу найефективніше виявляти та опановувати нові сегменти ринку, що акрай необхідно для виведення підприємства їх кризового стану;
грунтуватися на здатності підприємства до акумулювання досвіду та само стимулювання завдяки отриманню операційного ефектц масштабу, що є необхідною передумовою отримання конкурентних переваг;
гармонічно поєднувати раціональний підхід, який враховує інтереси підприємства вцілому, з інституціональним (орієнтованим на врахування інтересів окремих функціональних ланок, структурних одиниць підприємства) та політичним (орієнтованим на інтереси окремих впливових осіб та угруповань, посадових осіб та неформальних лідерів);
здійснювати оцінку альтернативних рішень, що можуть мати місце, враховувати розподільчі бар’єри між окремими альтернативними варіатами;
враховувати формальні та неформальні ієрархії, інтереси та позиції, проводити стратегічні рішення по «коридорах байдужості», тобто полю, яке не зачіпає інтересів будь – яких сил [28,c.321].
Таким чином, теоретичні положення антикризового управління базуються на творчому поєднанні найсучасніших теорій та концепцій [17,c.97].
3.3. Роль антикризового управління фінансами у системі управління підприємством
Антикризове управління є визначальним чинником економічного розвитку не лише окремого підприємства, а й регіону, країни вцілому. Цей вид управління створює необхідні умови для стабілізації, подальшого розвитку та активізації діяльності підприємства не лише на вітчизняному ринку, а й при виході на зарубіжні ринки.
Антикризове фінансове управління передбачає запобіганню розвитку кризових явищ, реальній оцінці діяльності суб’єкта господарювання та оцінці перспектив його подальшого розвитку [1, ст.268].
Роль антикризового фінансового управління у забезпеченні ефективного розвитку економіки постійно зростає, а проблеми його розвитку потребують окреслення та вирішення. Необхідною передумовою вирішення проблем антикризового управління фінансами підприємств є розробка єдиної системи його теоретико – методичних засад. Цією проблемою займалися низка закордонних та вітчизняних вчених – економістів, серед яких необхідно відзначити Е. Альтмана, Г. З. Базаров, В. Г. Бівер, Я. П. Фомін та багато інших [27,c.156].
Антикризове фінансове управління доцільно застосовувати як на підприємствах, що є благополучними, так і на підприємствах, які вже опинилися у стані фінансової кризи [24,c.43].
Обов’язковими етапами формування і реалізації політики антикризового фінансового управління є:
постійний моніторинг фінансового стану підприємства, з метою своєчасного виявлення ознак кризових явищ;
ідентифікація основних факторів, що зумовили кризовий стан підприємства;
виявлення масштабів фінансової кризи;
формування мети антикризової політики;
вибір адекватних інструментів антикризового управління і розробка комплексу антикризових заходів;
контроль за своєчасністю та ефективністю впровадження заходів;
внесення коректив у антикризову політику з урахуванням досягнутих результатів та зміни факторів зовнішнього і внутрішнього середовища [9,с.144].
Система антикризового фінансового управління базується на визначених принципах, основними з яких є такі:
- постійна готовність до можливого порушення фінансової рівноваги підприємства. Теорія антикризового фінансового управління стверджує, що досягається в результаті ефективного фінансового менеджменту фінансову рівновагу підприємства дуже мінливе в динаміці. Можлива його зміна на будь – якому етапі економічного розвитку підприємства визначається природним відгуком на зміни зовнішніх і внутрішніх умов його господарської діяльності. Ряд цих змін підсилює конкурентну позицію підприємства, підвищують його фінансовий потенціал і ринкову вартість, інші – навпаки, викликають кризові явища в його фінансовому розвитку. Об’єктивність прояву цих умов у динаміці (тобто об’єктивна вірогідність виникнення фінансових криз підприємства) визначають необхідність підтримки постійної готовності фінансових менеджерів до можливого порушення фінансової рівноваги підприємств на будь – якому етапі його економічного розвитку;
- принцип превентивності дій. Цей принцип припускає, що краще запобігти загрозі фінансової кризи, ніж забезпечувати нейтралізації її негативних наслідків. Реалізація цього принципу забезпечується ранньою діагностикою передкризового фінансового стану підприємства і своєчасним використанням можливостей нейтралізації фінансової кризи. У цьому випадку антикризове фінансове управління використовує методологію «управління по слабких сигналів»;
- принцип терміновості реагування. Кожне з негативних проявів фінансової кризи не тільки має тенденцію до розширення з кожним новим господарським циклом підприємства, а й породжує нові супутні йому негативні фінансові наслідки. Тому чим раніше будуть включені антикризові фінансові механізми по кожному діагностованому кризовому симптому, тим більшими можливостями по відновленню порушеної рівноваги матиме в своєму розпорядженні підприємство;
- принцип адекватності реагування. Використовувана система фінансових механізмів з нейтралізації або розв’язання фінансової кризи в переважній своїй частині пов’язана з витратами фінансових ресурсів або втратами, пов’язаними з нереалізованими можливостями (викликане скороченням обсягів операційної діяльності, призупиненням реалізації інвестиційних проектів тощо). При цьому рівень цих витрат і втрат знаходиться в прямій залежності від цілеспрямованості фінансових механізмів такої нейтралізації і масштабів їх використання. Тому «включення» окремих механізмів нейтралізації загрози фінансової кризи і його дозволу повинне виходити з реального рівня такої загрози і бути адекватним цьому рівню;
- принцип комплексності прийнятих рішень. Практично кожна фінансова криза підприємства за джерелами генеруючих його чинників, а відповідно і за формами прояву своїх негативних наслідків носить комплексний характер [7.с.149].
Аналогічний комплексний характер повинна носити і система антикризових заходів:
- принцип альтернативності дій. Цей принцип передбачає, що кожне із прийнятих антикризових фінансових рішень має базуватися на розгляді максимально можливого числа їх альтернативних проектів з визначенням рівня їх результативності і оцінкою витрат;
- принцип адаптивності управління. В процесі розвитку фінансової кризи генеруючі його чинники характеризуються зазвичай високою динамікою. Це зумовлює необхідність високого рівня гнучкості антикризового фінансового управління, його швидкій адаптації до мінливих умов зовнішнього і внутрішнього фінансового середовища;
- принцип пріоритетності використання внутрішніх ресурсів. У процесі антикризового управління, особливо на ранніх стадіях діагностики фінансової кризи, підприємство має розраховувати переважно на внутрішні фінасові можливості його нейтралізації. У цьому випадку підприємство може уникнути втрати керованості і процедур зовнішнього контролю своєї фінансової діяльності;
- принцип оптимальності зовнішньої санації. Він передбачає, що при виборі її форм і складу зовнішніх санаторів слід виходити з системи певних критеріїв, що розробляються в процесі антикризового фінансового управління. Такими критеріями можуть бути збереження управління підприємством його первинними засновниками, мінімізація втрати ринкової вартості підприємства та інші;
- принцип ефективності. Реалізація цього принципу забезпечується зіставленням ефекту антикризового фінансового управління і пов’язаних з реалізацією його заходів фінансових ресурсів.
Дані принципи служать основою організації системи антикризового фінансового управління підприємством [19,c.108].
Необхідність оволодіння основами антикризового фінансового управління зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки підприємства здійснюють свою фінансово – господарську діяльність, перебуваючи під постійним впливом несприятливих внутрішніх та зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінансової кризи та банкрутства [23,c.454].
Отже, проблеми антикризового фінансового управління підприємством не знайшли відповідного відображення сучасним потребам в наукових дослідженнях. Наявна науково-практична література присвячена переважно антикризовому управлінню в цілому[6,с.319].
Реалізація стратегії антикризового управління дозволить знизити ймовірність виникнення кризових ситуацій, зменшити розмір можливого збитку, підвищити стратегічний потенціал і активізувати потенціал протидії кризовим явищам, підсилити адаптаційні можливості підприємства і зміцнити конкурентні позиції[8,с.123].
Слід відмітити, що низка питань стосовно саме антикризового фінансового управління залишається нерозглянутою повною мірою, а саме: потребують удосконалення теоретико – методичні положення антикризового фінансового управління, аспекти практичного застосування підходів і методів щодо визначення видів фінансової кризи на підприємствах машинобудування [18,c.149].
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ФІНАНСОВОГО СТАНУ ДП «ГРАНДЄВРОБУД» ТЗОВ «ГРАНДЄВРОБУД ЛЮКС»
2.1. Загальна характеристика ДП «ГрандЄвробуд» ТзОВ «ГрандЄвробуд люкс»
Дочірне підприємство «ГрандЄвробуд» товариства з обмеженою відповідальністю «ГрандЄвробуд люкс» - підприємство, утворене на невизначений термін, веде самостійний баланс, має поточний та інші рахунки в банках, печатку зі своїм найменуванням, товарний знак, кутові штампи і фірмові бланки.
Місцезнаходження підприємства:
Україна, 79020 м. Львів, вул. Під Голоском,15а.
Підприємство створене для ведення підприємницької діяльності, з метою отримання прибутку.
Підприємство є юридичною особою за законодавством України, володіє усіма правами юридичної особи та здійснює підприємницьку діяльність, яка відповідає його цілям та не суперечить чинному законодавству України.
Предметом діяльності підприємства є:
Будівництво та реконструкція житлових будинків, промислових та адміністративних споруд та інша будівельна діяльність;
Розбирання та знесення будівель та споруд;
Виготовлення будівельних матеріалів;
Оптова та роздрібна торгівля електропобутовими приладами;
Продаж та встановлення телефонних апаратів та засобів телефонного та радіозв’язку;
Комісійна,виїзна торгівля, торгівельно-посередницька діяльність;
Закупка,переробка та реалізація деревини, виробництво та реалізація виробів з деревини;
Ремонт меблів;
Побутові послуги населенню;
Купівля, продаж та надання в оренду об’єктів нерухомості;
Виробництво виробів з кераміки, з бетону та гіпсу;
Обролення каменю;
Виготовлення та реалізація лікарських засобів;
Транспортні послуги;
Холдингова, лізингова діяльність;
Організація туристичної справи в Україні;
Фізкультурно-оздоровча та спортивна діяльність;
Надання послуг по маркетингу;
Відкриття та експлуатація автостоянок;
Здійснення експортно-імпортних операцій по товарах і послугах;
Організація власної мережі магазинів, кіосків та інших об’єктів торгівлі лікарськими засобами, медикаментами, медпрепаратами, предметами гігієни, косметичними засобами.
Вищим органом управління підприємства є його засновник. До його компетенцій належать:
визначення основних напрямів діяльності підприємства, затвердження його планів та звітів про їх виконання;
внесення змін та доповнень до статуту підприємства;
призначення та відкликання директора підприємства;
затвердження річних результатів діяльності підприємства;
створення, реорганізація та ліквідація філій, представництв, затвердження положень про них;
визначення умов оплати праці службових осіб підприємства.
Виконавчим органом підприємства є його директор. Директором може бути і наймана особа, на підставі контракту.
Директор має такі повно...
14.10.2017 21:10-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора