Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
ВИБІР ТА РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Інститут економіки і менеджменту
Факультет:
Менеджмент організації
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Методичні вказівки для виконання контрольної роботи
Предмет:
Стратегічне управління
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ “ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА”
ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І МЕНЕДЖМЕНТУ
МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ
до виконання контрольної роботи з курсу
“Стратегічне управління підприємством“ на тему
“ВИБІР ТА РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ
ПІДПРИЄМСТВА”
для студентів напряму підготовки 6.030601 “Менеджмент”
стаціонарної та заочної форми навчання
Затверджено
на засіданні кафедри
менеджменту організацій
Протокол № 1 від 29.08.2017р.
Львів - 2017
Вибір та реалізація стратегії конкурентних переваг підприємства. Методичні вказівки до виконання контрольної роботи з курсу “Стратегічне управління підприємством“ для студентів напряму підготовки 6.030601 “Менеджмент” стаціонарної та заочної форми навчання / Укл. Чухрай Н.І., Карий О.І., Мавріна А.О., Баглай І.Є. – Львів: Видавництво Національного університету “Львівська політехніка”, 2017. – 19 с.
Укладачі Чухрай Н.І., д-р екон. наук, проф.
Карий О.І., д-р екон. наук, доц.
Мавріна А.О., канд. екон. наук, доц.
Баглай І.Є., асист.
Відповідальний за випуск Гальків Л.І.., д-р екон. наук, проф.
Рецензенти Процак К.В., канд. екон. наук, доц.
Гончар М.Ф., канд. екон. наук., доц
ЗМІСТ
1.
Вказівки до виконання контрольної роботи………………………………………….
4
2.
Загальні відомості про підприємство………………………………………………….
5
3.
Визначення стійких конкурентних переваг підприємства…………………………...
5
4.
Вибір стратегії конкурентних переваг (за Портером)………………………………..
7
5.
Приклад реалізації стратегії зниження витрат вітчизняним комерційним банком……………………………………………………………………………………
10
6.
Перелік рекомендованої літератури…………………………………………………...
17
ВКАЗІВКИ ДО ВИКОНАННЯ КОНТРОЛЬНОЇ РОБОТИ
Відповідно до навчального плану напряму підготовки “Менеджмент” стаціонарної та заочної форми навчання передбачено виконання контрольної роботи з дисципліни «Стратегічне управління підприємством», яка є активною формою самостійної роботи студентів.
Мета контрольної роботи полягає в закріпленні та поглибленні теоретичних знань, набутих студентом у процесі вивчення курсу, виробленні уміння самостійно працювати з навчальною, спеціальною літературою і статистичними матеріалами, робити узагальнення і висновки.
Для якісного виконання контрольного завдання студент повинен, насамперед, вивчити теоретичний матеріал згідно з пропонованою програмою навчальної дисципліни. Для цього проводиться підбір і опрацювання необхідної літератури, довідкових матеріалів, періодичних видань.
Загальні вимоги до контрольної роботи
Обсяг контрольної роботи повинен бути не менше 10, але не перевищувати 20 друкованих сторінок (у тому числі таблиці, схеми, графіки тощо).
Контрольна робота повинна складатись із таких структурних елементів:
- титульна сторінка;
- зміст;
- вступ;
- розділ 1 «Загальні відомості про підприємство (організацію)»;
- розділ 2 «Визначення стійких конкурентних переваг підприємства (організації)»,
- розділ 3 «Вибір стратегії конкурентних переваг підприємства (організації)»;
- висновки;
- список використаних джерел.
Виправлення, закреслювання, вставлення, скорочення слів та використання абревіатур (крім загальноприйнятих) у готовому тексті не дозволяється.
Наведені у роботі цитати, таблиці, цифрові дані, якщо вони взяті з першоджерел, мають супроводжуватися посиланнями на ці джерела.
Робота має бути написана чітким, розбірливим почерком, грамотно і охайно. Текст роботи можна писати від руки чорнилами чорного або синього кольору чи друкувати на комп’ютері. Текст контрольної роботи набирають на комп'ютері через 1,5 міжрядкові інтервали (29-30 рядків на сторінці), друкують за допомогою принтера на одному боці аркуша білого паперу формату А4 (210x297 мм); шрифт текстового редактора – Word Times New Roman, розмір 14 мм. Поля: зліва - не менше 25 мм, справа - не менше 10 мм, зверху і знизу - не менше 20 мм. Шрифт друку повинен бути чітким, щільність тексту - однаковою.
Нумерація сторінок контрольної роботи має бути наскрізною і проставлятися у правому верхньому куті аркуша арабськими цифрами без крапки.
Контрольна робота виконується відповідно до вимог цих методичних вказівок, інакше вона не буде допущена до захисту, незалежно від її змісту.
Закінчена робота подається студентом на кафедру у термін, визначений відповідним графіком.
Дату і час захисту роботи встановлює викладач. Робота зараховується тільки за підсумками співбесіди її автора з викладачем.
Здати залік з курсу «Стратегічне управління підприємством» студент може тільки після захисту контрольної роботи.
У розділі 1 «Загальні відомості про підприємство (організацію)» слід подати характеристику діяльності обраного для дослідження суб’єкта господарювання.
У розділі 2 «Визначення стійких конкурентних переваг підприємства (організації)» необхідно здійснити порівняльний аналіз досліджуваного підприємства із конкурентами та виокремити конкурентні переваги підприємства.
У розділі 3 «Вибір стратегії конкурентних переваг підприємства (організації)» необхідно здійснити вибір стратегії конкурентних переваг для досліджуваного підприємства, навести обґрунтування доцільності впровадження обраної стратегії та охарактеризувати заходи, які необхідно здійснити для її реалізації.
ЗАГАЛЬНІ ВІДОМОСТІ ПРО ПІДПРИЄМСТВО
В Розділі 1 «Загальні відомості про підприємство (організацію)» необхідно охарактеризувати статус підприємства (дату створення, юридичну адресу, форму власності, належність до певної організаційно-правової форми, основні цілі та обмеження діяльності).
Описати історію створення і розвитку підприємства; форми власності та господарювання, їх трансформування за умов розвитку ринкових відносин; форми залучення інвестицій; визначити стадію життєвого циклу підприємства.
Ознайомитися зі статутом підприємства та проаналізувати його відповідність чинному законодавству, дотримання державних вимог щодо реєстрації та діяльності підприємства. Ознайомитися з основними видами господарської діяльності (переважаюча спеціалізація), охарактеризувати галузеву належність підприємства.
З’ясувати місце підприємства у виробничо-господарському комплексі країни або регіону, скласти схему його взаємозв’язків з іншими підприємствами, організаціями і установами (зовнішнім середовищем):
постачальниками матеріально-технічних ресурсів;
покупцями продукції;
банками;
державними органами;
фондовою біржею, фінансовими посередниками та іншими учасниками фондового ринку;
науково-дослідними організаціями тощо.
Орієнтовно визначити авторитет підприємства як партнера у підприємницькому середовищі.
ВИЗНАЧЕННЯ СТІЙКИХ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА
Існує багато напрямів конкуренції (виробнича, товарна, цінова тощо), які обумовлюють вибір відповідної стратегії підприємства Проте в основі будь-якої стратегії покладені (або повинні бути покладені) конкурентні переваги. Узагальнюючи, стратегічне управління можна визначити як управління конкурентними перевагами.
Конкурентна перевага підприємства — це показник, який забезпечує йому перевершення конкурентів на цільовому ринку. Формування конкурентної переваги є основою маркетингової стратегії, що забезпечує фірмі досягнення рівня зростання й прибутковості вищого, ніж у середньому на ринку.
В загальному випадку конкурентні переваги у відповідності до того, для кого ці переваги створюються, можна поділити на дві широкі категорії: зовнішні та внутрішні.
Конкурентна перевага вважається "зовнішньою", якщо вона базується на відмінних якостях товару, що створюють цінність для споживача (покупця). Зовнішні конкурентні переваги охоплюють ті показники, які характеризують ринкову перевагу фірми у задоволенні тих чи інших потреб споживача. До зовнішніх конкурентних переваг належать: якість товару, сервісне обслуговування, імідж фірми, знання споживачів, високий рівень інновацій тощо.
Конкурентна перевага є "внутрішньою", якщо вона базується на перевагах фірми по відношенню до затрат на виробництво, управління фірмою або товаром і створює цінність для виробника. Внутрішні конкурентні переваги - наслідок вищої продуктивності, що забезпечує фірмі вищу рентабельність та стійкість по відношенню до зниження ціни продажу, що може бути нав'язана ринком або конкурентами. До внутрішніх конкурентних переваг належать: технологія, ефективність виробництва, економія на масштабах виробництва, ефективність менеджменту, ефективні контакти з постачальниками матеріально-технічних ресурсів та ін.
Можна зробити висновок, що фірми випереджають своїх суперників, якщо мають стійку конкурентну перевагу (див. рис.1).
Рис. 1. Фактори, що формують стійку конкурентну перевагу
Виділяють три основні сфери конкурентних переваг:
• організаційні;
• функціональні;
• переваги, які засновані на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями.
Організаційні переваги охоплюють таке коло показників: високий рівень мобільності фірми, її великі розміри, набутий досвід діяльності, фінансова могутність, ефективність менеджменту.
Функціональні переваги охоплюють показники функціональних служб фірми (маркетинг, виробництво, кадри): імідж фірми, розмір і кількість цільових ринків, знання споживачів, ефективна цінова стратегія, ефективна стратегія просування, ефективна стратегія розподілу та товарного руху, ефективна діяльність торгового персоналу, переваги сервісної політики, знання конкурентів, передова технологія, ефективність виробництва, якість товарів, мобільність виробництва, економія на масштабах виробництва, висока кваліфікація персоналу.
Переваги, які засновані на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями, охоплюють низку показників, які відтворюють імідж та набутий досвід роботи фірми з фінансовими організаціями, торговельними посередниками, політичними організаціями, конкурентами, постачальниками.
Сфери та показники конкурентних переваг відтворені в табл. 1.
Таблиця 1
Сфери та показники конкурентних переваг фірми
Сфера конкурентних переваг
Показники конкурентних переваг
Організаційні конкурентні переваги
Розмір фірми
Рівень мобільності
Набутий досвід діяльності
Ефективність менеджменту
Фінансова могутність
Розмір ресурсної бази
Функціональні конкурентні переваги
Маркетинг
Імідж фірми
Розмір і кількість цільових ринків
Знання споживачів
Переваги в інформації як результат маркетингових досліджень
Ефективна цінова стратегія
Ефективна стратегія товарного руху
Виробництво
Технологія
Ефективність виробництва
Якість товарів
Мобільність виробництва
Економія на масштабах виробництва
Кадри
Кваліфікація персоналу
Досвід практичної діяльності
Переваги, які засновані на взаємовідносинах із зовнішніми організаціями
Контроль за каналами збуту
Впливові контакти в галузі
Підтримка уряду
Доступ до фінансових ресурсів
Доступ до матеріально-технічних ресурсів
ВИБІР СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ (ЗА ПОРТЕРОМ)
Відомим американським вченим Майклом Портером були запропоновані різні підходи та джерела формування кожного з видів конкурентних переваг. За Портером досягнення конкурентних переваг відбувається в двох напрямах: або фірма стає у своїй галузі виробником з найнижчим рівнем витрат, або диференціює свою продукцію в напрямках, що є цінними для споживачів настільки, що вони готові заплатити за нього більшу ціну.
Низькі витрати відображають здатність фірми розробляти, випускати та продавати досліджуваний товар з нижчими, ніж конкуренти, витратами. Продаючи товар за такою ж (або приблизно такою) ціною, що і конкуренти, фірма отримує більші прибутки.
Диференціація за Портером ( це здатність задовольнити покупця унікальною та більшою цінністю у вигляді нового за рівнем якості товару, особливих споживчих характеристик або післяпродажного обслуговування. Диференціація дає змогу фірмі диктувати високі ціни, що при рівних з конкурентами витратах дає більші прибутки.
Конкурентна перевага досягається виходячи з того, як фірма організовує та виконує певні види діяльності. Шляхом цього діяльність фірми створює певні цінності для споживачів. Остаточна цінність, що створена фірмою, визначається тим, скільки покупці готові заплатити за товар або послугу, що пропонується фірмою. Якщо ця сума перевищує сукупні витрати на всю необхідну діяльність, то діяльність фірми є рентабельною. Тобто для отримання конкурентної переваги фірма повинна або давати покупцям приблизно таку ж цінність, що і конкуренти, але виробляти товар з меншими витратами (стратегія низьких витрат); або діяти так, щоб пропонувати покупцям товар з більшою споживчою цінністю, за який можна отримати вищу ціну (стратегія диференціації). При виборі конкурентної стратегії необхідно враховувати масовість виробництва, рівень спеціалізації в галузі.
Масове виробництво має сенс в галузях, де джерела диференціації малочисельні, але конкурентні переваги, що створені за рахунок масового випуску, дуже великі, тобто призводять до значного розриву за витратами між конкурентами. Цей ефект є характерним для ситуацій, коли працює ефект досвіду і масштабу та значна ринкова частка є однією з найвагоміших конкурентних переваг. В таких галузях прибутковість має пряму залежність від частки ринку.
Спеціалізація існує в галузях, де є багато джерел диференціації, що створюють високу вагомість відмінної конкурентної переваги.
У своїй моделі Портер розташовує підприємства та їх стратегічні господарські підрозділи у трьох позиціях залежно від співвідношення їх ринкової частки та рентабельності (рис.2).
Рис.2. Модель Портера
Підприємства або їх стратегічні господарські підрозділи, які займають ліву верхню позицію моделі, охоплюють вузький сегмент ринку і мають на ньому велику рентабельність, оскільки їх товари спеціалізовані.
Підприємства або їх стратегічні господарські підрозділи, які займають праву верхню позицію моделі, володіють великою ринковою часткою завдяки низькій ціні або високому рівню диференціації товарів, і тому вони високорентабельні.
Підприємства (стратегічні господарські підрозділи), які займають середню позицію в моделі, володіють середньою ринковою часткою, і є малорентабельними. Небезпечним їх становище є тому, що вони не мають конкурентних переваг на ринку, і тому таке становище Портер назвав "болотом".
Враховуючи модель Портера можна відзначити, що передусім великі підприємства (стратегічні господарські підрозділи) з великою ринковою часткою, з одного боку, та невеликі
спеціалізовані фірми (господарські підрозділи), з іншого, можуть досягти великого рівня рентабельності. Небезпечною є середня позиція, коли стратегічний підрозділ не мас можливостей та засобів для досягнення лідерства на ринку.
Виходячи зі своєї моделі, М. Портер пропонує три різновиди стратегії, які можуть забезпечити стратегічному господарському підрозділу конкурентний успіх на ринку:
• лідерство у сфері затрат (стратегія цінового лідерства),
• стратегія диференціації,
• стратегія концентрації (ринкової ніші).
Модель Портера може бути трансформована в матрицю (рис. 3)
Стратегічна ціль
Конкурентні переваги
Ціна
Диференціація
Уся галузь
Цінове лідерство
Лідерство в диференціації
Один сегмент
Концентрація на ціні
Концентрація на диференціації
Рис. 3. Матриця Портера
Стратегія цінового лідерства орієнтує підприємство на всебічне зменшення витрат виробництва й обігу для того, щоб досягти найменшого рівня витрат у галузі.
Переваги стратегії цінового лідерства:
• підприємства з найменшими витратами одержують прибуток навіть тоді, коли конкуренти потрапили в зону збитків у результаті сильної конкурентної боротьби,
• низькі витрати забезпечують переваги стосовно постачальників, оскільки збільшення ціни на матеріально-технічні ресурси найменшою мірою відчуває на собі ціновий лідер,
• низькі ціни виробника забезпечують йому переваги по відношенню до торговельних посередників, які зацікавлені в низькій ціні,
• низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринках збуту,
• у разі появи на ринку товарів-замінників лідер по витратах має більше можливостей для переорієнтації, ніж конкуренти.
Ризик стратегії цінового лідерства, пов’язаний із тим, що:
• принципові технологічні зміни можуть зменшити значення даної галузі;
• конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат;
• концентрація на витратах веде до несвоєчасного реагування на зміни в навколишньому середовищі;
• непередбачене збільшення витрат, наприклад, вартості сировини й енергії, може призвести до зменшення різниці в цінах порівняно з конкурентами.
Стратегія диференціації передбачає досягнення підприємством конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Застосовуючи стратегію диференціації, підприємство має досягти конкурентних переваг за рахунок високої якості товару, його сервісного обслуговування, іміджу або інших сфер. Основна ідея диференціації полягає у тому, що товар підприємства має відрізнятися від товарів конкурентів і бути дещо неповторним з погляду споживача. При цьому ціна й витрати мають другорядне значення і, як правило, відрізняються високим рівнем.
Необхідні умови для реалізації стратегії диференціації наступні: значні дослідження, відповідний дизайн, використання матеріально-технічних ресурсів високої якості, інтенсивна робота зі споживачами.
Переваги стратегії диференціації:
• створюється певний імідж товару і підприємства, що знижує чутливість споживача до ціни;
• прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар'єри на ринок збуту;
• прихильність споживачів створює своєрідний захист проти товарів-замінників;
• висока ціна дає можливість отримання високого прибутку.
Ризик стратегії диференціації:
• характеристика товару, на якій заснована диференціація, може втратити своє значення у зв'язку зі зміною системи цінностей споживача;
• збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже значними;
• виникнення фірм-послідовників, які імітують стратегію диференціації, зменшують її ефект.
Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності підприємства на одному (декількох) сегментах ринку і завоювання на них цінового лідерства або диференціації.
Сегментами ринку (об'єктами концентрації) в стратегії концентрації можуть бути:
• певна група споживачів,
• певний вид товару,
• певний географічний ринок.
Необхідна умова застосування стратегії концентрації — підприємство повинно обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти, які протистоять на загальному ринку.
Переваги стратегії концентрації:
• її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;
• навіть займаючи незначну ринкову частку, підприємство може отримати великі прибутки.
Ризик стратегії концентрації:
• можливість звуження сегмента ринку, на який орієнтується підприємство;
• конкуренти можуть знайти в межах сегмента підсегменти і посилити спеціалізацію;
• різниця в цінах між товарами спеціалізованих підприємств і підпри ємств, які орієнтуються на загальний ринок, може стати настільки значною, що зменшить переваги спеціалізації.
Нижче наведена методика реалізації стратегії Портера, – лідерства за рахунок зниження витрат, розроблена на практиці керівництвом одного з комерційних банків України.
ПРИКЛАД РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ЗНИЖЕННЯ ВИТРАТ ВІТЧИЗНЯНИМ КОМЕРЦІЙНИМ БАНКОМ
Незалежно від того, як буде відбуватись розвиток банку у майбутньому, потреба значного скорочення витрат на утримання банку буде існувати завжди. Зниження витрат дозволить збільшити прибутки акціонерів банку, що є його першочерговою метою.
Але масштабне зменшення витрат може мати для банку негативні наслідки. Рішення про зменшення витрат на 40% з наступними скороченням штату на 40% не принесе банку бажаного результату, оскільки банк повинен продовжувати свою діяльність та якісно обслуговувати клієнтів. Таке рішення може призвести до погіршення якості обслуговування клієнтів і конкурентних позицій банку на ринку банківських послуг.
Ефективнішою для банку буде розробка та запровадження формалізованого процесу, який буде автоматично управляти витратами.
Розглянемо методологію управління витратами комерційного банку. Вона включає декілька складових:
5.1. Загальні положення щодо витрат банку.
5.1.1. Аналіз усіх витрат.
Необхідно, щоб проводився внутрішній аудит для врахування усіх витрат та утримання їх в рамках системи контролю витрат. Не повинно бути приватних бюджетів, ні "фондів підкупу посадових осіб", ні бюджетів, які є підзвітними людям поза системою контролю витрат. Усі витрати банку повинні бути чіткими, зрозумілими, обговорюватися та затверджуватися Правлінням банку.
Жодна з позицій витрат не повинна бути визначена у позиції "інше" окрім випадків, коли така сума не перевищує 1000 гривень.
5.1.2. Представлення витрат.
Було б легше зрозуміти та контролювати основу витрат банку, якби існувало більше категорій витрат у звіті про прибутки та збитки, і вони були би погруповані у менші одиниці витрат. Так простіше побачити реальну вартість предметів, наприклад, якими є реальні загальні витрати банку по парку задіяних транспортних засобів.
У додатку А запропоноване доповнення до класифікації позицій витрат у звіті про прибутки та збитки.
Беручи до уваги значимість витрат, необхідно щомісяця робити їх аналіз.
5.1.3. Процес фінансового планування.
Слід робити щомісячні порівняння кожної окремої статті витрат.
Фактичні місячні витрати повинні порівнюватися із запланованими за цей самий період, фактичні витрати за попередній місяць - з фактичними витратами за цей самий місяць у попередньому році. Фактичні витрати за даний рік повинні порівнюватись із запланованими та фактичними витратами за попередній рік.
5.1.4. Встановлення трансфертних цін.
Трансфертне ціноутворення має на меті визначити, чи існують певні фактори, що вказують на наявність окремих прибуткових господарських одиниць. Це дає змогу керівництву скеровувати ресурси у найбільш прибуткові підрозділи чи закривати неприбуткові.
На даний момент комерційні банки України ще не повністю працюють з системою трансфертного ціноутворення. Але керівництво повинно знайти можливість, щоб зробити певні висновки про роботу окремих філій та підрозділів банку.
5.2. Звітування та моніторинг рівнів витрат за допомогою співвідношень.
5.2.1. Звітування.
Про усі фактичні статті витрат за місяць, що перевищують на 5 % заплановані, необхідно звітувати перед Правлінням банку з поясненням причин такого перевищення.
Якщо перевищення витрат продовжується протягом більш ніж 3 місяців, і бюджет для цього конкретного пункту витрат перевищено на 10%, то тоді слід подавати пропозиції для виправлення ситуації, або вносити поправку до бюджету. Це вимагає попередньої ухвали Правління, яку воно може дати або ні. Проте, бюджет (чи прогнози) на рік не повинні відходити далеко від реальності, тобто повинні враховуватися реальні зміни маркетингового середовища банку. Плановий відділ повинен подавати стандартний щомісячний звіт по витратах на розгляд Правління, навіть з "нульовим прибутком".
5.2.2. Міжнародний стандарт.
Більшість банків ведуть моніторинг співвідношення усіх операційних витрат у процентному співвідношенні від чистого операційного доходу до оподатковуваного (співвідношення витрат до доходу). Деякі банки оперують показником в районі 60%. Співвідношення, наближене до 40 - 45%, є типовим для більшості високорозвинутих банків.
5.2.3. Позики на одного штатного працівника.
Визначаються шляхом ділення загального обсягу позики на сукупну кількість персоналу (скільки потрібно працівників для того, щоб видати одну позику). Отриманий результат показуватиме суму позики готівкою.
Ця цифра повинна перевірятись та зростати з періодом часу, тобто, тенденція є такою, щоб з часом відносно менша кількість персоналу отримувала відносно більший об'єм позик.
Одна з проблем банку полягає в тому, що він однаково працює як для того, щоб видати малу позику, так і велику. Ось чому багато банків ведуть моніторинг середніх позик для того, щоб гарантувати, що на малі позики, які принесуть менше фактичного прибутку, витрачається менше часу, навіть якщо маржа позики може бути більшою.
5.2.4. Процес планування.
Процес планування та складання бюджету буде вказувати на той рівень витрат, який може дозволити собі банк. Це повинно переглядатися щомісячно Правлінням.
5.2.5. Утворення трансфертних цін.
При роботі системи утворення трансфертних цін необхідно постійно подавати на Правління звіт по прибутковості/збитковості філій банку.
5.3. Контролювання основи витрат.
5.3.1. Відповідальність за кожну статтю чи групу витрат.
Витрати повинні бути обгрунтованими. Вони затверджуються в рамках бюджету, запланованого на основі подання особи чи відділу, які несуть сукупну відповідальність за цей конкретний сектор витрат з урахуванням усіх можливих факторів, які на них впливають, наприклад знижок при великому об'ємі замовлень.
Банк повинен розподілити відповідальність за усі пункти витрат по секторах, наприклад, відділ кадрів нестиме відповідальність за витрати по персоналу.
У той час як за підготовку бюджету відповідатиме незалежний плановий відділ, будь-яка особа чи відділ, які значною мірою економлять бюджет протягом року, повинні претендувати на винагороду (слід відрізняти того, хто готує бюджет та того, хто з ним працює).
5.3.2.Процедури по затвердженню основних витрат.
Основні пункти витрат, на суму більше, ніж 15 000 гривень, повинні бути предметом формальних процедур затвердження, які повинні включати:
а). Інструкції. Правління повідомить про наміри банку купити нову комп'ютерну систему чи новий будинок та призначить спеціальний комітет для огляду і щомісячного подання звітів.
б). Тендер. Наявність як мінімум трьох пропозицій-контрактів на суму більшу за 15000 гривень, з яких банк вибере для затвердження ті, що мають найбільші переваги (це не обов'язково означає, що потрібно рекомендувати найдешевшу пропозицію)
в). Аналіз. Створений комітет Правління буде займатися аналізом пропозицій та повторним поданням рекомендації.
г) Затвердження. Може бути зроблене тільки Правлінням.
5.3.3. Політика та процедури щодо купівлі обладнання та поставок.
Повинна існувати централізована відповідальність за кожен пункт витрат (дивись вище), а також бути встановленими та затвердженими політика та процедури по усіх секторах витрат, наприклад:
а). Канцелярські товари. Стосовно них політика та процедури повинні включати:
– контроль за якістю, тобто внутрішня якість повинна бути нижчою, якість канцелярських товарів для роботи з клієнтами повинна бути високою (певні одиниці канцелярських товарів та обладнання для внутрішнього користування в українських банках є вищими за якістю за ті, що можна побачити в міжнародних банках). Завжди є проблемою наявність одного чи декількох постачальників (може бути вигідним річний тендер для задоволення усіх вимог банку щодо канцелярських товарів);
– контроль за розподілом поставок у відділи та працівникам;
– всі канцелярські товари повинні бути стандартними по всьому банку.
Потрібно пам'ятати про пастку "знижок при великих замовленнях". При великих замовленнях можна отримати велику знижку, проте банк буде вимушений зробити велику передоплату, що негативно вплине на рух грошей та буде змушений утримувати великий запас товарів протягом довгого часу.
б). Комунікації. Тут політика та процедури повинні включати:
– якщо можливо, то видрукований список телефонних дзвінків, зроблених банком, який може значною мірою зменшити витрати (люди дзвонитимуть менше, якщо вони знатимуть, що їх контролюють та що вони повинні платити за особисті дзвінки);
– можна заблокувати закордонні дзвінки чи може буде дешевше, якщо скористатися послугами спеціаліста міжнародної служби;
мобільні телефони є завжди найдорожчими.
в) Правила підписання контрактів:
Потрібно визначити правила та процедури підписання контрактів від імені банку, наприклад, будь-який контракт чи послуга не повинні тривати більше року (таким чином банк не замикається у контракт, який він не може змінити).
Повинен існувати встановлений процес, наприклад:
– малі контракти - до 2 000 гривень підписуються начальником відділу;
– контракти на суму більше 2000 гривень вимагають підпису директора;
– понад 15 000 гривень - необхідно мати затвердження Правлінням необхідних витрат;
– по основних контрактах на суму більш ніж 15 000 гривень Правління може призначити спеціальний комітет для розгляду пропозицій та подання рекомендацій по основних купівлях (дивись вище).
5.4. Оптимізація витрат на персонал.
Штат завжди буде єдиним великим пунктом витрат. Для умов України ці витрати будуть меншими тому, що зарплата в Україні є низькою. Згідно до міжнародних норм, витрати по персоналу складають 70% від загальних витрат, в той час як на Україні цей показник є наближеним до 50%.
Банк повинен переслідувати мету по зведенню до мінімуму кількості працюючих без погіршення якості обслуговування клієнта.
Принципи мінімізації кількості штатних працівників:
5.4.1. "Людей для виконання роботи, а не створення роботи для людей".
Банк не повинен ставити себе в позицію створення робочого місця для працівника.
Банк має визначену кількість посадових місць. Ці посадові місця займають штатні працівники. Це означає що:
– кожне з посадових місць повинно мати детальний опис посадових обов'язків (від Голови Правління і донизу). Якщо це робиться на основі посадових місць, ігноруючи людей, які на даний момент виконують роботу, тоді це повинно показати тих, які не мають такої роботи, яка б займала 100% усього відведеного банком робочого часу і тому їх потрібно перевести чи змінити структуру роботи;
– це буде перешкодою на шляху до створення маленьких імперій, прийняття на роботу непотрібних людей (посада секретарок зникає в міжнародних банках, кожен самостійно виконує свою роботу чи посилає запити в центральний банк машиністок);
– кожне робоче місце повинне мати свій номер. Кожен номер повинен мати опис посадових обов'язків. Для отримання зарплати ви повинні мати робочий номер. Відділ кадрів утримуватиме основну картотеку;
– потрібно встановити в межах потреб банку затверджений процес щодо нових посадових місць. Начальники відділів не можуть просто так собі вирішити, що їм потрібно більше людей. Нові посадові місця повинні бути виправданими та затвердженими; повинні бути написаними і затвердженими описи посадових обов'язків;
– повинен проводитися щорічний незалежний аналіз структури окремих підрозділів для того, щоб уникнути їх недо- чи переукомплектування персоналом. Цьому процесу дуже допомагає структурний підрозділ по розрахунковому/трансфертному ціноутворенню. Легше виправдати використання персоналу, якщо підрозділ є прибутковим;
– призначення на роботу в банк: за прийом людей на роботу несе відповідальність виключно відділ кадрів, за винятком тих призначень, що вимагають затвердження Правлінням. Дуже важливим є те, щоб такі призначення на роботу не робилися окремими штатними працівниками.
5.4.2. Вдосконалення структури.
Жорстка організаційна структура є критичною та робить великий внесок у зменшення кількості персоналу чи максимального використання існуючих працівників.
5.4.3. Раціоналізація та спрощення банківського процесу.
Майже завжди існує простіший та швидший шлях – призупинити той вид діяльності банку, який важко проконтролювати. Впровадження процесу реконструкції вимагає часу, а отже й затрат. Тим не менше, гроші вважатимуться добре витраченими, якщо це відобразиться у збільшення продуктивності праці, скороченні персоналу та витрат.
5.4.4. Механізація.
Чим більше механічних функцій буде передано комп'ютеру, тим краще. Система інформаційно-технічного забезпечення повинна базуватися на єдиному вводі вхідних даних, з яких автоматично, без подальшого втручання людини розраховуватиметься результат. Це включатиме: баланси філій, звіти про прибутки та збитки, розміщення ризику та сукупні офіційні звіти, позицію Управлінських інформаційних систем до Нацбанку та інші встановлені форми звіту.
5.5. Альтернатива до купівлі за готівку.
Банк завжди повинен враховувати можливі альтернативи до готівкової купівлі.
а) Оренда
Чи можна це майно взяти в оренду або лізинг і, таким чином, зберегти кешфлоу банку? Це також скоротить витрати по технічному обслуговуванню та на амортизацію.
б) Укладання контактів з субпідрядниками
Чи може третя сторона надати обладнання чи послуги через субпідряд (який часом називають "безджереловим"). Завдання банку - вести банківську діяльність, то чи повинен банк займатися утриманням парку машин чи комп'ютерної системи?
Приклад.. British Airway - назва торгової марки. Вона не має власних літаків, екіпаж приймають на роботу ті компанії, що ведуть переговори про укладання контракту на постачання екіпажу; утримання та обслуговування літаків ведуть сторонні компанії. В плані людей кількість працівників самої компанії British Airway є малою. Аналогічний приклад можна навести і стосовно банків, тільки основні банківські послуги надаються самим банком. Все решта працює через субпідрядників.
в) Чи можуть бути виправданими витрати?
В кожному випадку банк повинен запитати себе "А чи дійсно нам це потрібно?" Ці витрати повинні бути виправданими в плані скорочення інших затрат і наданні банківських послуг клієнтам банку. Можна виправдати навчання персоналу, але важче це зробити з новим столом для засідання правління.
Якщо банк використовує стратегію, спрямовану на забезпечення лідерства за допомогою зниження витрат, то він повинен використовувати десять ключових елементів системи контролю витрат:
Детальна класифікація та порівняння витрат у місячному звіті про прибутки та збитки.
Стандартні звітні процедури при надбюджетних витратах.
Детальне фінансове планування.
Відповідальність за витрати несуть сектори банку.
Контроль за роботою ведеться через описи посадових обов'язків.
Жорстка організаційна структура.
Дотримання певної політики та процедури по основних статтях витрат.
Дотримання певної політики та процедури по затвердженню витрат.
"Культура" зменшення витрат по банку.
Використання механізму трансфертного ціноутворення.
Дванадцять заходів комерційного банку, які дозволять знизити витрати:
1. Проаналізувати систему витрат та переконатися в тому, що всі резерви для їх зниження були задіяні.
2. Внести поправки до статей витрат у звіті про прибутки та збитки.
3. Встановити систему звітування перед Правлінням банку про надбюджетні витрати.
4. Визначити коефіцієнт (показник) співвідношення доходу до витрат.
5. Щомісячно розраховувати коефіцієнт позик на одного працівника.
6. Розподіляти відповідальність за витрати по всьому банку.
7. Використовувати політику і процедури контролю за усіма основними групами витрат.
8. Встановити ліміти затвердження витрат по всьому банку та філіях.
9. Встановити політику та процедури по прийому на роботу та по встановленню нових робочих місць.
10. Пронумерувати усі робочі посади.
11. Вимагати від відділів оцінки робочих потреб.
12. Розглянути схему преміювання тих керівників, які скорочують свої витрати порівняно із запланованими.
ДОДАТОК А: Доповнене розбиття витрат у звіті про прибутки та збитки
Персонал:
• Зарплата
• Понаднормована робота
• Податок на зарплату
• Навчання
• Витрати на тимчасовий персонал
• Витрати по персоналу
Будівлі:
• Лізинг
• Захист
• Офісне забезпечення
• Опалювання та освітлення
• Прибирання
• Поновлювальні ремонти
• Амортизація арматури і приналежностей.
Комунікації
• Пошта та поштова кореспонденція
• Телекомунікації (телефон, факс тощо)
• Контракт Reuters
Комп'ютерні витрати (основне та програмне обладнання)
• Технічне забезпечення та ремонт обладнання
• Мережа передачі даних
• Амортизація обладнання
Офісні витрати:
• Офісні витрати по малих позиціях
• Канцелярські товари
• Фотокопіювання
Транспортні засоби
• Утримання та матеріально-технічне забезпечення.
• Заробітна плата та витрати на водіїв.
• Амортизація транспортних засобів.
Маркетинг:
• Витрати на рекламу
• Витрати на розробку нових послуг
• Витрати на представлення банківських послуг
• Спонсорські та благодійні витрати
• Ділові відрядження
• Витрати на персональну роботу з метою залучення клієнтів
Зовнішні професійні послуги
• Витрати по аудиторах
• Консалтингу
• Судові витрати, що не можуть бути стягненими з клієнта.
ПЕРЕЛІК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
Основна література
1. Василенко В.О. Стратегічне управління підприємством: навч. посіб. / В.О. Василенко, Т.І. Ткаченко – 2-ге вид., виправл. і допов. – К.: Центр навч. л-ри, 2004. – 400 с.
2. Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент : підручник / І.А. Ігнатьєва. – К. : Каравела, 2008. –
04.11.2017 20:11-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора