Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Контрольна зі стратегії підприємства
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Східноукраїнський національний університет імені Володимира Даля
Інститут:
Східноукраїнський Національний Університет імені Володимира Даля
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Кафедра економіки підприємства
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Контрольна робота
Предмет:
Стратегія підприємства
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ
СХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
ІМЕНІ ВОЛОДИМИРА ДАЛЯ
ІНСТИТУТ ХІМІЧНИХ ТЕХНОЛОГІЙ
(м. Рубіжне)
ФАКУЛЬТЕТ ХІМІЧНИХ ТА ІНФОРМАЦІЙНИХ СИСТЕМ
КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМСТВА ТА
ПРИКЛАДНОЇ СТАТИСТИКИ
Стратегія підприємства
Контрольна робота
Здано _______ _______________
(дата) (підпис студента)
ЗМІСТ
1 Основні підходи до формулювання стратегій. Фактори, які 3
треба враховувати при визначенні стратегії
2 Сутність «портфеля підприємства», його складові. Аналіз 5
взаємодії стратегічних зон господарювання з позиції
забезпечення синергії.
3 Практичні завдання 7
4 Тести 20
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 28
1 ОСНОВНІ ПІДХОДИ ДО ФОРМУЛЮВАННЯ СТРАТЕГІЙ. ФАКТОРИ, ЯКІ ТРЕБА ВРАХОВУВАТИ ПРИ ВИЗНАЧЕННІ СТРАТЕГІЇ.
Будь-який власник і керівник будують свою діяльність, сподіваючись на успіх. У свою чергу успіх асоціюється з успіхом підприємства, що потребує додаткових зусиль для вдоско налення всіх підсистем підприємства. Загальна стратегія має врахо вувати не лише бажання, а й можливості розвитку, які випливають з характеристик зовнішнього та внутрішнього середовищ. Базою для обгрунтування можливостей здійснення обраних загальних страте гій є загальні конкурентні стратегії, конкурентні переваги підприєм ства загалом та окремих його підсистем.
Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конку рентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер.
Основні фактори, що впливають на зміст загальної стратегії підприємства:
- Рівень диверсифікації підприємства
- Вид диверсифікації (споріднена/неспоріднена/конгломератна)
- Дослідження чинників, що дають змогу побудувати стратегію диверсифікації навколо однієї асортиментної концепції або добре визначеної місії
- Здатність створити загальні конкурентні переваги підприємства
- Критерії та пріоритети інвестування в різні напрямки діяльності
- Загальні стратегічні цілі та завдання досягнення певних фінансових результатів
- Фаза “життєвого циклу “ підприємства (виробничого потенціалу)
- Ключові підтримуючі функціональні та ресурсні стратегії (особливо маркетинг, НДПКР і персонал)
- Переваги від особливих підходів до управління окремими напрямками діяльності (організаційне забезпечення)
- Будь-які переваги, які має підприємство
- Використання придбання/злиття для створення “портфеля” підприємства
- Дії щодо реструктуризації (деінвестування або продажу слабких чи непривабливих напрямків діяльності).
Загальну позицію фірми в галузі найчастіше характеризують та ким чином: домінуючий лідер, лідер, сильний переслідувач, слаб кий, виснажений переслідувач, агресивний новачок, аутсайдер, «безіменний невдаха».
Розробляючи загальну стратегію підприємства, крім того врахо вують певні фактори, що перебувають під безпосереднім впливом керівників. Значну роль відіграють фази життєвого циклу під приємства, від яких залежить зміст стратегічного набору.
Загальні стратегії задають параметри стратегічного набору, тому треба кожного разу досліджувати їх обгрунтованість і можливість ви конання. У свою чергу, інші складові стратегічного набору є засобами досягнення загальних стратегій, тому треба ретельно досліджувати окремі складові стратегічного набору, їхній взаємний вплив і підтри мку (руйнування). У стратегічному наборі для реалізації загальних стратегій доцільно для кожної складової розробляти, крім основних, забезпечуючі, компенсаційні, резервні (альтернативні) стратегії, в яких відбиваються варіанти змін у середовищі та на підприємстві.
СУТНІСТЬ «ПОРТФЕЛЯ ПІДПРИЄМСТВА», ЙОГО СКЛАДОВІ. АНАЛІЗ ВЗАЄМОДІЇ СТРАТЕГІЧНИХ ЗОН ГОСПОДАРЮВАННЯ З ПОЗИЦІЇ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИНЕРГІЇ
Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які мо жна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бі знесів). Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює по дальше формування стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфе ра діяльності, ступінь і вид диверсифікації визначають основні напрямки діяльності (види бізнесу) стратегічної зони господарювання, ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме: центрованої (спорідненої), неспорідненої, конгломератної.
Баланс між різними напрямками діяльності стратегічних зон господарювання залежить від рішень, прийнятих керівництвом підприємства щодо більшого або меншого їх взаємозв'язку (взаємопідтримки). Можливі різні варіан ти: збалансований портфель, у якому внесок кожної стратегічної зони господарювання у доход підприємства однаковий, де «життєві цикли» стратегічної зони господарювання збалансова ні за термінами проходження етапів життєвого циклу тощо, або незбалансований портфель, де обсяги — різні, а також спостерігається неузгодженість показників часу/витрат тощо (рис.1).
Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто пе ремога в конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання як найбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри.
«Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати стратегічну зону господарювання за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки стратегічну зону господарювання доці льно обслуговувати в певний відрізок часу.
«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструмен тами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнес-напрямків у діяль ності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будь-які пари стратегічно важливих показників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є:
- частка ринку;
- темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);
- перспективи окремої галузі або сектора економіки;
- конкурентоспроможність;
- оцінка споживачами виготовленої продукції;
- ефективність виробництва певного типу продукту тощо.
Результатом аналізу діючого «портфеля» мають бути:
- загальні стратегічні рекомендації стосовно управління кожною СЗГ (бізнес-напрямком): зростання, підтримка (стабілізація), скорочення, «збирання врожаю» або ліквідація; висновок про освоєння (або ні) нових СЗГ (бізнес-напрямків) для ліквідації «стратегічної прогалини»;
- розв'язання проблеми типу та масштабів диверсифікації «портфеля»; виокремлення та вилучення з портфеля неприбуткових (збиткових) бізнес-напрямків для підвищення їхнього потенціалу за рахунок синергії; перегляд системи стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства
3 ПРАКТИЧНІ ЗАВДАННЯ
3.1 Практичне завдання 4.3
Наведіть особливості проведення стратегічного аналізу середовища відомого вам підприємства.
Проведення стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства на прикладі ТОВ «Буд Сервіс»
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в рамках зовнішнього і внутрішнього середовищ. Вони зумовлюють успішність функціонування компанії, накладають певні обмеження на операційні дії і в якійсь мірі, кожна дія компанії можливо тільки в тому випадку, якщо середовище допускає його здійснення.
Зовнішнє середовище є джерелом, що збагачує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціала на належному рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що знаходяться в цьому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе одержати потрібні ресурси з зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і привести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається в забезпеченні такої взаємодії організації із середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Вивчення внутрішнього середовища компанії дає керівництву можливість оцінити внутрішні ресурси і можливості компанії. Виявляючи сильні і слабкі сторони компанії, керівництво має можливість розширювати і зміцнювати конкурентні переваги і, відповідно, попередити виникнення можливих проблем. Як і у випадку з зовнішнім середовищем, завдання стратегічного менеджменту компанії підтримувати і покращувати сторони, які збільшують конкурентну перевагу компанії в довгостроковому періоді.
Після проведення аналізу зовнішнього середовища підприємства стало зрозуміло, що найбільшу загрозу для компанії представляють економічні фактори. ТОВ «Буд Сервіс» варто в першу чергу щодо цих факторів застосувати свої сильні сторони, які повинні допомогти подолати існуючі загрози.
Найбільшою мірою сприятливий вплив на організацію надають покупці і постачальники, з боку яких немає яких-небудь істотних загроз. Те ж можна сказати і про політичні, соціальні і технологічні фактори зовнішнього середовища. Таким чином, саме даними можливостями і, перш за все з боку покупців підприємство повинно скористатися для подолання своїх слабких сторін.
Що стосується на рахунок реакції підприємства на фактори зовнішнього середовища – вона знаходиться на середньому рівні, що пов'язано з недостатньою увагою до такої важливої складової зовнішнього середовища, як вивчення попиту, динаміки потреб реальних і потенційних споживачів послуг компанії, задоволеності діяльністю підприємства, якістю, вартістю, асортиментом послуг і сервісом, а також стану та розвитку конкурентного середовища.
Перелік факторів успіху ТОВ «Буд Сервіс»:
- прогресивна технологія збірки;
- низька собівартість продукції;
- постійні науково-дослідні розробки;
- постійне розширення номенклатури продукції;
- короткі терміни виготовлення продукції;
- концентрація на сегменті мобільних будівель;
- використання власних залізно-дорожніх платформ для доставки продукції до місця монтажу;
- використання 95% напівфабрикатів власного виготовлення.
До критичних факторів успіху з вище перерахованого можна віднестилише такі:
- низька собівартість продукції;
- короткі терміни виготовлення продукції;
- концентрація на сегменті мобільних будівель;
- постійні науково-дослідні розробки.
З аналізу слабких та сильних сторін діяльності підприємства виходить що управління внутрішніми ресурсами і потенціалом з урахуванням недоліків перебуває на середньому рівні. Недостатня увага менеджменту до рекламної стороні діяльності компанії, відсутність оперативної систематичної інформації про потреби клієнтів, необхідної для прийняття ефективних управлінських рішень, і низький рівень організаційної культури, який не дозволяє повною мірою використовувати творчий потенціал висококваліфікованого персоналу в інтересах досягнення мети підприємства.
Уважний підхід з боку компанії повинен бути до усунення загроз:
- агресивний маркетинг з боку конкурентів;
- зростання цін на сировину;
- зростання сили торгу у постачальників і покупців;
- зниження рівня життя основної маси населення;
- непродумані реформи уряду у сфері ЖКГ (зростання тарифів).
Для усунення ризиків, що виникають через зростання цін на сировину необхідні продумана фінансова політика компанії і контроль за налагодженими зв'язками з постачальниками, а також пошук нових потенційних постачальників у разі підвищення ймовірності виникнення критичної ситуації. Це ж стосується і загрози зростання сили торгу з боку постачальників.
Для усунення загрози зростання сили торгу з боку покупців компанія може зробити такі кроки як, створення більш широкого стабільного кола споживачів за рахунок більшої привабливості товару і кращого сервісного обслуговування, створення новинок, розширення асортименту, підвищення іміджу серед існуючих споживачів продукції.
На усунення таких загроз як зниження рівня життя основної маси населення та непродумані реформи уряду у сфері ЖКГ (зростання тарифів) компанія вплинути не може, але може при продуманій фінансовій політиці зберегти невисокі ціни на продукцію.
Загроза агресивного маркетингу з боку конкурентів може при вдало сформованої ситуації стати можливістю для компанії, яку в цьому випадку вона не повинна упускати.
Крім усього іншого компанія повинна уважно відстежувати такі загрози:
- Наявність 3 прямих конкурентів
- Несприятлива політика уряду (відсутність законодавчої бази тощо)
- Негативне ставлення населення до даної сфери бізнесу
- На зниження загрози негативного ставлення населення до даної сфери, просуваючись повільно і обережно у вирішенні цього питання, наприклад, за рахунок підвищення іміджу, високої компетентності співробітників в даній сфері діяльності.
Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовищ - це дуже важливий для вироблення стратегії організації і дуже складний процес, що вимагає уважного відстеження процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки факторів і встановлення зв'язку між факторами і сильними і слабкими сторонами організації, а також можливостями і погрозами, які укладені в зовнішнім середовищі. Очевидно, що, не знаючи, що відбувається в зовнішньому оточенні і не розвиваючи свої внутрішні компетентні сторони, компанія дуже скоро почне втрачати конкурентну перевагу, а потім може просто зникнути з ринку.
У силу вищесказаного можна зробити висновок, що єдино правильним варіантом поведінки компанії для досягнення ефективного довгострокового функціонування та успішного розвитку є приділення підвищеної уваги здійсненню аналізу зовнішнього і внутрішнього оточення. Це передбачає проведення комплексного аналізу, який може бути проведений з використанням перерахованих вище методик, який дає досить ясне і об'єктивне уявлення про конкурентне становище компанії. Тільки за цієї умови можна розраховувати на ефективність прийнятих стратегічних та оперативних управлінських рішень.
3.2 Практичне завдання 11.10
«Тендем комп’ютерз» - американська компанія, про яку говорять, що вона процвітає в «лігвищі лева». Будь-який виробник електронних обчислювальних машин змушений зважати на електронного лідера «ІВМ». Боротьба з ним скінчилася банкрутством десятків, якщо не сотень фірм. Для «Тендем» ця небезпека теоретично повинна була бути особливо грізною, оскільки компанія випускає великі електронні машини, персональні комп'ютери, які дорого коштують, тобто діє в тих сегментах ринку, де перевагу має «ІВМ». Захист від могутнього суперника компанії забезпечує спеціалізація на випуску «безвідмовних» машин. Клієнти, які бажають, щоб їхні комп'ютери ні при яких умовах не виходили з ладу (особливо це важливо при безперервних технологічних процесах, у деяких сферах банківської й біржової діяльності й ін.) готові переплачувати за надійність. Спеціальні пізнання компанії «Тендем» (як і скільки разів дублювати системи; як сигналізувати про вихід з ладу однієї з дублюючих «ниток»; як забезпечити ремонт без вимикання машини й втрат даних в її пам'яті й т.п.) дають їй безперечну перевагу у своїй галузі у порівнянні з більш вільним суперником.
Якої стратегії конкурентної боротьби дотримується компанія «Тендем»?
Яка з рис діяльності компанії є визначальною для вибору стратегії:
а) випускає великі комп'ютери;
б) діє в галузі із сильним науково-технічним прогресом;
в) вузько спеціалізована?
Обґрунтуйте відповіді.
Компанія «Тендем» дотримується єдиної конкурентної стратегії тому що виробляє один вид продукції або здійснює один вид діяльності, а саме - випускає великі електронні машини, персональні комп'ютери.
Визначальною для вибору стратегії діяльності компанії є б) – компанія діє в галузі із сильним науково-технічним прогресом. Підприємство забезпечує унікальність і більш високу цінність продукту для покупця з погляду рівня якості, наявності його особливих характеристик, методів збуту, післяпродажного обслуговування. Воно передбачає розуміння споживчих потреб (певних характеристик товарів), критеріїв вибору покупців (цінові та інші переваги), мотиви споживчого вибору (демографічні, соціально-економічні, психологічні).
Джерелами диференціації продукції і підприємства можуть бути: висока якість і надійність, торгова марка, асортимент і номенклатура товарів, технічні інновації, сервіс (кредити, обслуговування), що надається, окремі маркетингові функції (реклама), використовувані технології (точність обробки), якість використовуваної сировини, кваліфікація і досвід працівників, місцерозташуння, ступінь вертикальної інтеграції.
3.3 Практичне завдання 10.4.1
У складі підприємства перебувають два стратегічні господарські підрозділи СГП А та СГП В. За наведеними у таблиці 3.1 даними:
- побудувати матрицю Mc Kinsey, обґрунтувавши всі умовні позначки;
- охарактеризувати ринкові позиції кожного СГП і підприємства в цілому;
- провести стратегічний аналіз ринкових можливостей для кожного СГП підприємства;
- на підставі аналізу матриці Mc Kinsey розробити стратегічні рекомендації й сформувати збалансований стратегічний набір для підприємства в цілому.
Таблиця 3.1 – Вихідні дані
Показник
Коефіцієнт важливості
Ранг
СГП
СГП
А
В
А
В
1 Привабливість ринку:
- ємність ринку
0,15
0,15
4
3
- річний темп зростання ринку
0,10
0,3
5
4
- рівень конкуренції
0,5
0,35
2
2
- технологічна укомплектованість
0,25
0,2
3
2
2 Конкуренто-спроможність СГП:
- частка ринку
0,2
0,1
2
4
- якість товару
0,05
0,2
5
3
- темп зростання ринкової частки
0,2
0,1
5
5
- імідж
0,5
0,45
5
3
- валові витрати
0,03
0,05
3
1
- ефективність реклами
0,02
0,1
3
1
Розв’язання
Для того щоб побудувати матрицю McKinsey, необхідно знайти абсолютну оцінку фактора привабливості та абсолютну оцінку фактора конкурентоспроможності.
У табл. 3.2 визначено фактори привабливості ринку та значимість факторів у відсотках; проведено оцінку двох стратегічних господарських підрозділів СГП А та СГП В за фак торами та підраховано їхню цінність.
Таблиця 3.2 – Розрахунок привабливості ринку
Фактори привабливості ринку
СГП А
СГП В
Коефіцієнт важливості
Ранг
цінність
Коефіцієнт важливості
Ранг
цінність
- ємність ринку
0.15
4
0.6
0.15
3
0.45
- річний темп зростання ринку
0.1
5
0.5
0.3
4
1.2
- рівень конкуренції
0.5
2
1
0.35
2
0.7
- технологічна укомплектованість
0.25
3
0.75
0.2
2
0.4
Сума
1
2.85
1
2.75
У табл. 3.3 визначено фактори конкурентоспроможності та проранжовано значимість факторів у відсотках. Дамо оцінку конкурентоспроможності СГП за факторами та підрахуємо їх цінність.
Таблиця 3.3 – Розрахунок конкурентної позиції СГП
Фактори привабливості ринку
СГП А
СГП В
Коефіцієнт важливості
Ранг
цінність
Коефіцієнт важливості
Ранг
цінність
- частка ринку
0.2
2
0.4
0.1
4
0.4
- якість товару
0.05
5
0.25
0.2
3
0.6
- темп зростання ринкової частки
0.2
5
1
0.1
5
0.5
- імідж
0.5
5
2.5
0.45
3
1.35
- валові витрати
0.03
3
3
0.05
1
2.85
- ефективність реклами
0.02
3
3
0.1
1
5.3
Сума
1
4.15
1
11
На даному етапі підраховані показники абсолютної оцінки фактора привабливості та абсолютної оцінки фактора конкурентоспроможності. Дані подано у табл. 3.4.
Таблиця 3.4 - Розрахунок показників бізнес-напрямів
Склад підпрємства
Абсолютна оцінка фактора привабливості
Абсолютна оцінка фактора конкурентоспроможності
СГП А
2,85
4,15
СГП В
2,75
11
Побудуємо матрицю Mc Kinsey. та позначимо на ній положення досліджуваних СГП:
СГП В
СГП А
5 3,66 2,33 1
Рисунок 3.1 - Матриця "Дженерал Електрік-МакКінсі"
Після розміщення кожного СГП на відповідну позицію, яку він займає в побудованій матриці згідно своїх показників привабливості ринку та конкурентоспроможності, підсумуємо отримані результати:
- СГП А має середню привабливість галузі та високу конкурентоспроможність;
- СГП В має високу привабливість ринку та високу конкурентоспроможність.
Відповідно до типу стратегічних позицій СГП А і СГП В установлюєть ся високий пріоритет для інвестування.
СГП А - ринкова привабливість середня, але кон курентний статус бізнесу високий. Тому відповідна бізнес-стратегія повинна передбачати: чітке визначення найбільш перспек тивних конкретних сегментів ринку і цільове інвестування розвит ку бізнесу саме в таких сегментах; а також конкретні заходи щодо збереження і подальшого посилення конкурентного статусу.
СГП В - дана позиція характеризується високою привабливістю ринку і сильним конкурентним статусом. По да ному бізнесу організація, швидше за все, є лідером. Тому суть стратегії такого бізнесу — збереження і посилення позиції, у то му числі за рахунок пріоритетного інвестування.
При виробництві товарів різних за якістю і ціною підприємству у своїй діяльності необхідно орієнтуватись на певні групи споживачів. Тому доцільним буде і застосування стратегії диференціації, яка передбачає вибір певних сегментів ринку і досягнення на них переваг. Для цього потрібно виробляти різну продукцію за різними цінами, яка буде орієнтована на різні групи споживачів (з високим, середнім та низьким рівнем доходу). За рахунок диференціації підприємство може збільшити доходи при застосуванні таких стратегій:
- стратегія посилення позицій на ринку - покращення позицій існуючих товарів на існуючих ринках. Цього можна досягти завдяки організації ефективної діяльності служби маркетингу; оптимізації асортименту продукції, що випускається, з допомогою портфельного аналізу виробів підприємства та маркетингових досліджень товарів; застосування різноманітних засобів стимулювання збуту;
- стратегія розвитку ринку - розширення ринків для існуючих товарів шляхом відкриття нових фірмових магазинів як оптових, так і роздрібних, де існує така необхідність.
- стратегія розвитку товару - виведення на ринок нової продукції схожої за технологією, які принципово відрізняються за споживчими властивостями від існуючих. Розробка таких виробів - завдання виробничої лабораторії та відділу маркетингу;
- стратегія горизонтальної диверсифікації - за рахунок можливостей існуючого виробництва, а також при застосуванні нових технологій можна виготовляти товари-аналоги.
Таким чином, можна визначити, що основною базовою стратегією підприємства є стратегія диференціації. Підприємство, роблячи ставку на диференціацію, повинно шукати шляхи для підвищення ефективності виробництва і зменшення витрат. Тому при виробництві доцільно використовувати і стратегію лідерства у зниженні витрат.
Також, з метою реалізації стратегії посилення позицій на ринку було б доцільно запропонувати оптимізувати товарну політику як один із комплексу заходів для реалізації даної стратегії. Для того, щоб витримати конкуренцію, необхідно вдосконалювати технологічні процеси, впроваджувати у виробництво нові вироби.
Однак варто враховувати не менш важливі для підприємства фактори: економічну ефективність та кон’юнктуру збуту. Тому, перш за все, доцільним буде оптимізувати асортимент продукції, що випускається підприємством, оскільки це надасть можливість збільшити прибутковість підприємства без додаткових затрат, що в свою чергу дозволить реалізовувати інші стратегії, більш витратні.
Поряд із задоволенням попиту оптимальний асортимент продукції повинен забезпечувати найдоцільніше використання виробничих ресурсів. При цьому показник, що обраний як критерій оптимальності, досягає екстремального значення.
Щоб правильно сформулювати стратегію економічної стійкості, варто враховувати наявність фінансових та інших ресурсів у підприємства, чітко визначити стадії “життєвого циклу”, на яких перебуває кожен товар на окремому сегменті ринку, а саме рентабельність та % виконання плану по окремих виробах.
4 ТЕСТИ
4.1 Тест 1.4 (О)
Сучасна концепція стратегії виходить з умов:
а) детермінізму і стабільності зовнішнього оточення підприємства;
б) невизначеності і нестабільності зовнішнього оточення підприємства;
в) стабільності внутрішньої структури підприємства;
г ) нестабільності внутрішньої структури підприємства;
д) аналізу та екстраполяції минулого та поточного розвитку підприємства на довгострокову перспективу.
Правильна відповідь д) тому що у сучасній літературі можна виділити дві основні концепції стратегії — філософську і організаційно-управлінську. Організаційно-управлінська концепція стратегії пов'язана з конкурентними діями, заходами і методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.
Згідно поглядам класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія — це «визначення основних довгострокових цілей і завдань підприємства, ухвалення курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей».
Таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності.
4.2 Тест 2.4 (П)
Встановлення цілей передбачає проходження чотирьох етапів:
а) виявлення та аналіз тенденцій, які можна спостерігати в оточенні;
б) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);
в) встановлення загальної цілі організації;
г) установлення індивідуальних цілей та завдань, як інструменту забезпечення їх використання.
Правильна відповідь в), б), а), г).
На першому етапі необхідно визначити стильові цілі. При цьому необхідно дотримуватися умов, які пред'являються до цілей.
Пріоритети цілей встановлюються на кожному рівні «дерева цілей». Значення пріоритетів робочих цілей логічно витікає із значень важливості стильових цілей за принципом: «Якщо мета С1 важливіша за мету С2, то робочі цілі, які забезпечують С1, не можуть бути менш пріоритетними, ніж цілі, які забезпечують С2».
Перевірка цілей на позитивність полягає у виявленні негативних наслідків досягнення мети, у встановленні несумісності між цілями і умовами, які забезпечують їх досягнення.
4.3 Тест 3.4 (О)
Стратегічний контекст підприємства стосується:
а) внутрішнього середовища; б) проблем в бізнесі;
в) зовнішнього оточення; г) виробничої програми;
д) бюджету.
Правильна відповідь б) тому що найважливішим аспектом у стратегічному контексті підприємства є питання забезпечення конкурентної переваги підприємства в обраних сферах бізнесу. Тому при формуванні стратегії підприємства слід приділяти особливу (головну) увагу питанню: «Яким чином підприємство може досягти чи завоювати конкурентну перевагу?» і, відтак, вибору ефективних, адекватних бізнесу підприємства стратегій, які базуються на стійкій конкурентній перевазі. Стратегічний контекст підприємства визначається його можливостями сприймати зміни в середовищі та ефективно реагувати на них в ході реалізації довгострокових глобальних цілей за допомогою альтернативних стратегічних рішень щодо того як розвивати бізнес в цілому і окремі його напрямки, як протидіяти конкурентам, яке місце зайняти на ринку тощо.
4.4 Тест 4.4 (О)
Пошук уже сформованої інформації, яка існує в ретроспективі, – це:
а) сканування середовища;
б) моніторинг середовища;
в) прогнозування середовища.
Правильна відповідь а) тому що саме сканування передбачає упорядкований поелементний непостійний перегляд простору або об'єкта зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства в розрізі забезпечення ретроспективною інформацією.
4.5 Тест 6.4 (О)
Перелік стратегій (рівневий склад стратегічного набору) підприємства визначається:
а) його внутрішньою структурою;
б) зовнішнім оточенням;
в) організаційно-економічною структурою підприємства;
г ) формою власності;
д) бізнесом, яким займається підприємство.
Правильна відповідь д) тому що корпоративна стратегія є складною системою, що відображає багатоплановий характер діяльності підприємства і являє собою певний «стратегічний набір». Формулюється корпоративна стратегія як певна комбінована, комплексна стратегія. Це означає, що для кожної корпоративної стратегії має розроблятися відповідний «стратегічний набір», тобто для кожного підприємства має розроблятися корпоративна стратегія як відповідний «стратегічний набір». Обґрунтований «стратегічний набір» корпоративної стратегії необхідний для розв'язання загальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі.
Корпоративну стратегію розглядають як власнезагальну стратегію. Корпоративна стратегія (яку ще називають портфельною), грунтується на концепції фірми як сукупності різноманітних стратегічних областей бізнесу чи стратегічних зон господарювання. Вона стосується вибору характеру глобалізації бізнесу (спеціалізація або диверсифікація), досягнення синергетичного ефекту між окремими видами бізнесу фірми. Слід підкреслити, що для створення ефективної корпоративної стратегії та її раціонального «стратегічного набору» кожну з складових потрібно формувати з залученням фахівців тих підсистем і підрозділів, що розвиватимуться на основі обраних стратегій. У такий спосіб забезпечуватиметься ефективна координація, збалансування різноспрямованих складових «стратегічного набору» корпоративної стратегії підприємства та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами для реалізації корпоративної стратегії підприємства.
Отже, корпоративна стратегія підприємства розглядається як загальний сценарій досягнення стратегічних цілей підприємства на основі розробки відповідних бізнес-, забезпечуючих ресурсних і функціональних стратегій. Корпоративна стратегія відіграє роль основного комплексного плану спрямування та налагодження ефективного функціонування підприємства в довгостроковій перспективі на основі певного, індивідуального за змістом, для кожного підприємства збалансованого «стратегічного набору».
4.6 Тест 7.4 (О)
Диверсифікація проводиться в галузі, яка має:
а) стратегічну відповідність; б) стратегічний потенціал;
в) стратегічну прогалину; г) проведений стратегічний аналіз.
Правильна відповідь б) тому що стратегії диверсифікації полягають в урізноманітненні бізнесу підприємства шляхом входження підприємства на нові сектори ринку і розширення галузевого діапазону його діяльності. Стратегія диверсифікації передбачає ведення і розвиток бізнесу у декількох сферах чи галузях (як пов'язаних так і не пов'язаних технологічно між собою). І реалізується вона у тому випадку, коли фірма не може або не бажає розвиватися на даному ринку з даним продуктом в даній галузі і у неї для диверсифікації є можливості і ресурси.
4.7 Тест 8.4 (М)
Стратегія інтеграційного росту передбачає:
а) інтеграцію з всіма учасниками ринкових операцій;
б) пряму вертикальну інтеграцію зі споживачами;
в) зворотну вертикальну інтеграцію з постачальниками;
г) створення (приєднання) нових складальних виробництв.
Правильна відповідь б), в), г) тому що зворотня вертикальна інтеграція спрямована на розвиток (зростання) фірми за рахунок придбання або встановлення контролю над постачальниками. Пряма вертикальна інтеграція знаходить своє втілення у придбанні фірмою суб'єктів господарювання або у встановленні контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевими споживачами її продукції. Діагональна інтеграція передбачає об'єднання з несуміжними і з неоднорідними підприємствами, але які включаються в технологічний ланцюг підприємства.
4.8 Тест 11.4 (М)
Які стратегії може вибирати фірма, що має слабкі конкурентні позиції, при швидкому росту ринку:
а) перегляд стратегій концентрації;
б) диверсифікації;
в) горизонтальна інтеграція чи злиття;
г) скорочення;
д) вертикальна інтеграція;
е) ліквідація.
Правильна відповідь б), в), г), д) тому що зростання передбачає розширення фірми різними способами – шляхом інтеграції (вертикальної, горизонтальної), диверсифікації. Цю стратегію обирають фірми, що діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології.
Скорочення передбачає різноманітні варіанти перегрупування (в бік скорочення) бізнесу фірми для підвищення його ефективності: скорочення витрат, скорочення бізнесу, «швидкого успіху».
4.9 Тест 13.4 (О)
Яка виробнича стратегічна альтернатива передбачує використання нових методів виготовлення продукції, нових матеріалів та сировини:
а) створення нового виробництва;
б) зміни у технологічному процесі;
в) зміни в організації виробництва;
г) делімітація виробництва;
д) використання існуючого виробничого потенціалу.
Првильна відповідь в) тому що визначення виробничих стратегій пов’язано зі швидкістю та масштабами змін, що їх потрібно здійснити на підприємстві. Найважливішими параметрами, які треба враховувати при визначенні виробничих стратегій, є:
- виробничі потужності та виробничий потенціал;
- розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»;
- масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості;
- швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації, ін.) до реальних умов діяльності підприємства;
- досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.
4.10 Тест 14.4 (О)
Фірма, яка робить великі зусилля в галузі маркетингу і прагне завоювати кращі позиції з даним продуктом на даному ринку, вибере стратегію:
а) розвитку ринку;
б) розвитку продукту;
в) проникнення на ринок.
Правильна відповідь б) тому що маркетингова стратегія — це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.
У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів:
- аналіз співвідношень «споживач — товар»;
- визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;
- створення стратегій «marketing-mix» (своєрідного маркетингового «стратегічного набору»);
- виконання та контроль.
З-поміж інших стратегій маркетингу нерідко використовуються стратегії «проштовхування» чи «витягування». Перша стратегія передбачає концентрацію основних зусиль на збереженні та розвитку «своєї» частки ринку за рахунок «свого товару» на основі гнучкої системи цін, спеціального сервісу, рекламного розпродажу, які проштовхують товари через систему розподілу. Стратегія «витягування» передбачає створення у споживача стійкого уявлення про торгову марку, під якою можна реалізовувати групи товарів.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1 - Бакунов О. О., Хлевицька Т. Б. Стратегія підприємства Донецьк: ДонНУЕТ, 2011
2 - Н. В. Касьянова, Стратегія підприємства. Посібник для самостійного вивчення дисципліни. Донецьк ДонУЕП, 2007
3 - Саєнко М. Г. Стратегія підприємства: Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006
4 - С. Б. Довбня, А. О. Найдовська, М. М. Хитько. Стратегія підприємства. Частина 1: Навч. посібник. – Дніпропетровськ: НМетаАУ, 2011
5 - Шершньова З.Є. Стратегічне управління: навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. / З.Є. Шершньова, С.В. Оборська, Ю.М. Ратушний. – К.: КНЕУ, 2001
13.05.2018 14:05-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора