Контрольна зі стратегічного управління. Контрольна робота з Стратегічне управління підприємством. Робота № 530359

Перехід до торгівельного партнера Binance

Контрольна зі стратегічного управління

Інформація про навчальний заклад

ВУЗ:

Східноукраїнський національний університет імені Володимира Даля

Інститут:

Східноукраїнський Національний Університет імені Володимира Даля

Факультет:

Не вказано

Кафедра:

Кафедра економіки підприємства

Інформація про роботу

Рік:

2024

Тип роботи:

Контрольна робота

Предмет:

Стратегічне управління підприємством

Завантажити

Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ СХІДНОУКРАЇНСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ ВОЛОДИМИРА ДАЛЯ ІНСТИТУТ ХІМІЧНИХ ТЕХНОЛОГІЙ (М. РУБІЖНЕ) Факультет хімічних та інформаційних систем Кафедра економіки підприємства та прикладної статистики Контрольна робота СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ Варіант № 4 Група ЕЗ – 78 а Студент Залікова книжка Підпис студента________ Здано _________________ м. Рубіжне ЗМІСТ 1 Причини, які перешкоджають розвитку стратегічного 3 управління 2 Взаємозв’язок бюджетів і стратегій 11 3 Маркетингова стратегія: загальна характеристика та 18 загальна спрямованість 4 Практичне завдання 20 5 Тести 24 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 27 1 ПРИЧИНИ, ЯКІ ПЕРЕШКОДЖАЮТЬ РОЗВИТКУ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ Досвід зарубіжних фірм показує, що без стратегічних змін навіть добре пророблена стратегія може потерпіти провал. Водночас стратегічні зміни - це ключ до виконання стратегії. Складнощі і труднощі вирішення цього завдання в першу чергу, пов'язані з тим що будь-яка зміна в організації зустрічає опір, який може бути настільки сильним, що його не вдається подолати тим, хто проводить зміни. Тому, для того щоб подолати можливі перешкоди, необхідно виконати наступне: - Розкрити, проаналізувати і передбачити те, який опір може зустріти плановану зміну; - Зменшити до мінімуму цей опір (потенційний і реальний); - Встановити статус-кво нового стану (положення, що існує до початку перетворень). Носіями опору так само, як і носіями змін є люди. В принципі люди не бояться змін, вони бояться бути зміненими. Люди бояться того, що зміни в організації зачеплять їх роботу, їх положення в організації, що багато чого їм доведеться робити не так, як вони вже звикли робити, і займатися не тим, чим вони займалися раніше. Для зменшення потенційно можливого опору корисно провести об'єднання людей у творчі групи, які сприятимуть проведенню змін, залучити до програми широке коло співробітників, проводити роз'яснювальну роботу, спрямовану на переконання людей у необхідності таких перетворень. Успіх проведення зміни залежить від впевненості і послідовності керівництва в реалізації наміченої програми. У той же час, керівники повинні пам'ятати, що по мірі проведення змін, позиція людей може мінятися, і тому жорсткий стиль лідерства не завжди доречний. Досить успішним у цьому плані є партисипативний стиль керівництва, при якому до вирішення питань залучаються багато членів організації. Керівник повинен бути сам впевненим в потребі проведення стратегічних змін в організації. Актуальність таких змін пов'язана з об'єктивними сучасними тенденціями, які визначають найближчу довгострокову перспективу розвитку ринку і суспільства. Проведення зміни має завершуватися встановленням нового статус-кво на фірмі, з метою добитися того, щоб нове положення справ в організації не просто виявилося формально встановленим, а було прийнято усіма членами колективу і стало реальністю. Сучасний процес реалізації стратегії за своєю суттю є творчою дією, яке в обов'язковому порядку передбачає потужний постійний моніторинг результатів реалізації стратегії, а також гнучку систему її корекції у вигляді адекватних і своєчасних змін. Існує тільки один критерій правильності для будь-яких стратегічних змін - це бізнес-успіх і кінцева ефективність його досягнення. Всі зміни стратегії мають два якісно різних рівня. Зміни першого рівня здійснюються в процесі реалізації даної конкретної стратегії, залишаючись в межах саме її особливого вихідної якості. До змін другого рівня відносяться перетворення, які по своїй суті означають: стався принциповий перегляд колишньої (початкової) стратегії, розроблено проект нової стратегії і починається процес реалізації оновленої стратегії, яка має свій якісно новий, системний і конкретний зміст. Стратегічні переходи є стратегічними змінами другого рівня, тобто переходами від однієї якісно визначеної корпоративної стратегії до іншої якісно іншої стратегії. При поганому стратегічному менеджменті якісні зміни в стратегії можуть проходити неусвідомлено або свідомо, але недостатньо професійно. Здатність організації розрізняти зазначені стратегічні зміни першого і другого рівнів і відповідно робити переходи від однієї стратегії до іншої (тобто якісно нової) - це один з найбільш важливих моментів її розвитку. Звісно, стратегічні зміни - це не самоціль. У реальній бізнес-практиці існує безліч прикладів довгого і цілком вдалого функціонування різних бізнесів у відповідності з однією і тією ж стратегією, тобто по суті без будь-яких значних змін. Стратегічні зміни в організації, адекватні змінам її зовнішнього конкурентного середовища, - це об'єктивна необхідність. Актуальність таких змін пов'язана з об'єктивними сучасними тенденціями, які визначають найближчу довгострокову перспективу розвитку ринку. Отже, стратегічні зміни - це основний конструктивний зміст будь-якої стратегії. Саме стратегічні зміни є головними носіями нової якості в ході розвитку організації, і саме стратегічні зміни являють собою ключовий об'єкт управління в процесі реалізації кожної спеціалізованої стратегії, так і корпоративної стратегії в цілому. Будь-яка зміна означає переклад змін об'єкта з одного стану в інший. Стратегічні зміни переводять організацію з одного її стратегічного стану в інший стратегічний стан. І при цьому власне стратегічний розвиток організації полягає в зміні якості її діяльності в результаті ланцюжка таких послідовних переходів. Для реалізації стратегії необхідно, щоб зміни були здійснені у всіх відповідних галузях та сферах діяльності даної організації. Традиційно до основних областях стратегічних змін відносять наступні: - інформування і мотивація персоналу; - лідерство та стиль менеджменту; - базові цінності і корпоративна культура; організаційна та інші структури; - фінансування та інше ресурсне забезпечення; - компетенція та навички. Реалізація стратегічних змін - це дуже складний і тонкий процес.Значення мотивації персоналу досить яскраво характеризує наступне висловлювання директора корпорації Xerox П. Алаира: «Якщо ви говорите про зміни, але нічого не змінюєте в системі винагороди, то ніяких змін не відбувається». Поряд з підсистемою матеріальної винагороди на ефективну реалізацію стратегічних змін повинні бути націлені і інші підсистеми заохочення, а також вся система мотивації персоналу організації в цілому. Весь менеджмент організації зобов'язаний виконувати роль справжнього лідера у реалізації як окремих стратегічних змін, так і всієї їх системи в цілому. В нормальній організації жодні стратегічні зміни не повинні змінювати її базові цінності. А стратегічні зміни треба приводити у відповідність з базовими цінностями, доводячи їх принципову адекватність і показуючи нові грані та аспекти все тих же цінностей. Стратегічні зміни поряд з фінансуванням повинні бути повністю забезпечені і всіма іншими необхідними ресурсами. Стратегічні зміни повинні бути адекватно закріплені в професійних навичках відповідних фахівців організації. При цьому особливе значення мають адекватні зміни в так званій «ключовій компетенції» організації, так як саме з такими змінами в першу чергу пов'язано підвищення її тактичної конкурентоспроможності і посилення стратегічної конкурентної переваги. Лідируючі стратегічні зміни - це суть «нового порядку речей» для організації. Іншими словами, здійснення стратегічних змін - це ключ до успішної реалізації стратегії. Реалізація провідних стратегічних змін означає: - здійснення всіх вирішальних змін, пов'язаних з конкретною стратегією; - втілення всієї системи значимих стратегічних змін, так як реалізація лідируючих змін тягне за собою в якості похідних здійснення всіх провідних змін 1-го рівня, а вони тягнуть за собою зміни 2-го рівня. - Система стратегічних змін повинна бути досить унікальною, тобто вона, як і стратегія в цілому повинна по суті відповідати характерним особливостям організації у конкретної бізнес-ситуації. - Система стратегічних змін повинна охоплювати всі значущі аспекти діяльності організації, а також забезпечувати їй дійсно комплексний та органічний перехід з одного стратегічного стану в інший. - Органічність системи стратегічних змін передбачає їх певну внутрішню гармонію, взаємозалежність і взаємодоповнюваність. Тому правильно поставлена реалізація стратегічних змін означає гармонійне здійснення всіх стратегій організації (в тому числі і спеціалізованих стратегій та стратегії як єдиного цілого). Крім того, такий процес характеризує розвиток всієї системи стратегічного управління організації в цілому. Система стратегічних змін повинна бути достатньо гнучкою і адекватною по відношенню до зовнішнього середовища організації. При цьому системі стратегічних змін необхідно мати здатність не тільки справлятися зі змінами зовнішнього середовища як загрози, але головне - вміти їх ефективно використовувати як нові можливості для досягнення бізнес-успіху. Органічність системи стратегічних змін означає не тільки її високу ефективність по відношенню до даної конкретної стратегії, але і здатність до адекватного саморозвитку. Органічні стратегічні зміни під впливом змін зовнішнього середовища організації повинні володіти здатністю (у формі адекватної адаптивної реакції) «самостійно переростати» з даної реалізованої стратегії в іншу стратегію, тобто якісно нову більш ефективну. Існує багато різних концептуальних підходів до управління реалізацією стратегічних змін. Але при цьому всі вони мають і деякі загальні моменти. Одним з них є системний стратегічний перехід організації за допомогою певних стратегічних змін з одного якісного стану в інше. Сам же стратегічний перехід як певний процес діяльності здійснюється через адекватне управління, тобто з допомогою системи управління процесом реалізації стратегічних змін. При цьому на практиці перехід організації з одного якісного стану в інший ніколи не відбувається просто і гладко, а вимагає творчих зусиль всіх її фахівців. Реалізація нової стратегії пов'язана з подоланням опорів змін всередині самої організації. Особливості подолання самим тісним чином пов'язані зі специфікою різних підсистем і аспектів діяльності організації, наприклад, такими, як: - мотивація персоналу на стратегічні зміни, - адаптація під нову стратегію корпоративної культури, - забезпечення адекватного фінансування і т. д. У «живій» бізнес-практиці існує багато різних підходів до управління процесом реалізації стратегічних змін. А значить, існує і безліч різних класифікацій і описів цих підходів. Організація ніколи не повинна здійснювати стратегічні зміни спонтанно, а, навпаки, повинна бути зайнята постійним пошуком, а також навчанням того, як такі зміни краще знаходити і впроваджувати у свою діяльність практично. Таким чином, у розумній організації поряд з навчанням сучасного менеджменту відбувається і процес постійного навчання як методом «знаходження» (тобто розробки ефективних стратегічних змін), так і навичкам їх найбільш раціональної реалізації в бізнес-практиці. Головний елемент в управлінні реалізацією стратегічних змін - це ефективне навчання персоналу організації. До ключових елементів такого навчання відносяться: - навчання в команді; - научіння здібності знаходити спільне стратегічне бачення майбутнього організації, а також навчання способів його досягнення; - навчання вмінню знаходити і позбавлятися від всього негативного в діяльності організації, включаючи те, що перешкоджає її розвитку; - навчання персоналу практичних навичок як найважливішого активу організації; - навчання системного мислення, яке інтегрує всі аспекти діяльності організації, включаючи стратегічне управління. Створення в організації спеціалізованого інформаційного підрозділу та його ефективна робота в цілях успішної реалізації стратегії - це одна з вищих форм професійної діяльності в системі сучасного стратегічного менеджменту. До основних функцій інформаційно-аналітичного підрозділу відносять: - Збір інформації про головних і основних конкурентів організації за відповідними ринками у рамках свого особливого кола джерел, в які входять перелік вітчизняних та зарубіжних видань, відповідні вказівки для роботи в системі «Інтернет», цілеспрямоване співробітництво з МВС, а також іншими спеціальними державними структурами. - Первинна і вторинна обробка отриманої вхідної інформації з акцентом, наприклад, на загрози для організації, перспективні тенденції та нові можливості ринку плюс обов'язкова періодична видача на вихід (відділ стратегічного розвитку) свого інформаційного блоку на майбутню підсумкову «мозаїку» корпоративної стратегії. - Передача своїх джерел, в тому числі і на їх професійній мові, цілей і конкретних вказівок, пов'язаних з розробкою та реалізацією стратегії організації. - Вивчення аналітичних та інших методів роботи основних конкурентів; методів їх ефективного менеджменту; прикладна доопрацювання отриманої інформації в інтересах організації. - Оперативна спеціалізована бізнес-розвідка з використанням різних законних методів, яка може бути сконцентрована на моніторингу ходу реалізації як загальної, так і окремих спеціалізованих стратегій організації. Завдання створення високопрофесійної і достатньо потужної інформаційно-аналітичної структури, так само як і більш загальна задача пріоритетного формування ефективного стратегічного менеджменту, стає все більш актуальною і для багатьох українських організацій. Таким чином, успішна реалізація будь-якої стратегії (як спеціалізованої - приватної, так і загальної корпоративної) залежить від вдалого здійснення адекватної системи стратегічних змін. Модель управління процесом реалізації будь-якої стратегії слід доопрацьовувати до рівня програми конкретних дій по виконанню стратегічних змін. 2 ВЗАЄМОЗВ’ЯЗОК БЮДЖЕТІВ І СТРАТЕГІЙ Бюджетування характерне для управління, що базується на контролі та керуванні «за відхиленнями». Поточному плануванню та бюджетуванню притаманні короткостроковість (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми. Стратегічне планування як явище й процес передбачення майбутнього та підготовки до майбутнього тлумачиться доволі широко: а) як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного типу; б) як формулювання цілей та визначення шляхів їх досягнення; в) як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо. Стратегічне планування — це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи більш чи менш формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінювання змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Бюджетування є характерною рисою управління, що базується на контролі та управлінні «за відхиленнями». Загальними рисами бюджетування є його короткостроковий характер (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки, демографії, НТП тощо. Це його основний недолік, що не дає змоги забезпечувати надійний розвиток фірми. На відміну від країн з ринковою економікою, в Україні, як і в усьому СРСР, розробка п’ятирічних планів розвитку у 20-ті роки призвела до своєрідного «планового буму», що сприяло розвитку методології планування: балансового методу, застосування техніко-економічних нормативів і варіантних наближень тощо. За допомогою системи централізованого планування вся економіка трансформувалась у «єдину фабрику» чи корпорацію. За таких умов окремому підприємству не треба було опікуватися розробкою довгострокових цілей та заходів щодо їхнього досягнення. Незважаючи на існування п’ятирічних планів розвитку народного господарства, протягом десятиліть річні техпромфінплани стали по суті основною формою планування. Несамостійність радянських підприємств у передбаченні та плануванні майбутнього стримувала пошук більш ефективних методів виробництва та управління, орієнтувала на використання управління «за відхиленнями» від централізовано заданих (іноді недосяжних) параметрів. Це дає змогу порівнювати бюджетування та поточне планування на централізовано керованих підприємствах радянського типу. Поточне планування та бюджетування мають певні переваги: - з точки зору витрат: забезпечують економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо); забезпечують контроль витрат залежно від тієї конкретної цілі, що їх зумовлює; дають змогу зменшити витрати за рахунок децентралізації рішень; орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й використання всіх видів резервів; з точки зору управління фінансами: дають змогу прогнозувати надходження й використання грошей протягом року та встановлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність; дають змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування; підвищують імідж підприємства перед фінансовими організаціями (при якісному використанні методу та супутних йому елементів); - з точки зору комерційної діяльності: зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі різного періоду планування; дають змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом; - з точки зору планово-аналітичної діяльності: змушують детально аналізувати всі сторони діяльності підприємства, потрібні для розробки всебічно обгрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем; є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб’єктивних поглядів керівників); є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») в діяльності, пов’язаній з виконанням планів; - з погляду загального керівництва: чітко визначають місце, важливість і вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати; забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів; створюють умови для децентралізації відповідальності; підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов’язків; - з точки зору організації контролю: створюють підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями; дають змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні); - підвищують загальну ефективність діяльності підприємства. Варто зазначити, що позитивні риси поточного планування та бюджетування на практиці можуть бути й недосяжними, тому що це залежить від способів їхнього застосування. Бюджетування пов’язане з певними труднощами: - потребує великих затрат часу і грошей при його освоєнні; - змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві; - потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди); - не замінює інші методи управління підприємством. Бюджетування пройшо певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків і обмежень. Так, незмінні плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обгрунтуванням значень по кварталах і місяцях. У США в 60-х роках значного поширення набули такі форми, як «програмне бюджетування», що орієнтувалося не на організацію, а на певний проект чи програму, а також так звані «О-бюджети», що орієнтували кожний структурний підрозділ організації, незалежно від показників, досягнутих у звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового бюджету на наступний рік. У такому вигляді система бюджетування використовується і нині. Іще одним результатом застосування розвиненої системи бюджетування стало внутрішнє організаційне структурування підприємства за рахунок створення «внутрішніх центрів фінансової відповідальності», що були прообразами таких внутрішніх організаційних формувань, як «центри прибутків», «стратегічні господарські центри» тощо. Традиційні методи бюджетування, що є необхідною складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, зараз включаються у фінансово-економічний механізм забезпечення його функціонування. Бюджетування може здійснюватись у повному та неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством. Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на рівні підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розроблюються бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансових витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень та ін. Це можливо за умов, коли плани — це інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення централізованого контролю та регулювання. У 60-ті роки у США та більшості країн Західної Європи почався «бум стратегічного планування», який базувався на домінуванні концепції підприємства як «відкритої системи» на мікрорівні та на розвитку прогнозування та індикативного планування на державному рівні.Виникла потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи, наприклад, на обсяги реалізації та доходу (підприємства та індивідуума), прибутків, рентабельності капіталовкладень, ефективності тощо. Підприємство ставало більш залежним від попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення та подальшого існування. Дж.А.Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування у 60-80-х роках: зростання розмірів підприємств завдяки підвищенню комплексності та багатопрофільності діяльності; науково-технічний прогрес; використання зв’язків з іншими організаціями; зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслідок заповнення ринків; - розвиток методології та інструментарію планування; - наявність необхідної ЕОТ і кваліфікованих кадрів; - лідирування підприємств, котрі більше уваги приділяли стратегічному плануванню. Стратегічне планування як явище та процес передбачення майбутнього та підготовки до майбутнього трактується досить широко: як інтегральний процес підготовки та прийняття рішень певного типу, як формулювання цілей та визначення шляхів їхнього досягнення, як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо. Треба зробити акцент на тому, що стратегічне планування — це адаптивний процес, за допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегічне планування охоплює систему довго-, середньо- та короткострокових планів, проектів і програм, однак головний змістовний акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їхнього досягнення. Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням цілей та стратегій їхнього досягнення, тобто визначенням стратегічної політики підприємства у системі «продукт — ринок». У межах стратегічного планування широко застосовуються такі категорії: «життєвий цикл продукту», цикл попиту на продукцію, що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо. Усе це сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів планування, необхідність балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило необхідність підвищення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств: треба чіткіше визначити, які саме сфери та напрямки діяльності потребують довго-, а які — середньострокових термінів їхнього здійснення в конкретних умовах, що склалися та будуть складатись у зовнішньому середовищі. При цьому зростає і кількість доступних підприємству альтернативних варіантів розвитку, внаслідок чого відкривається більш широкий вибір дій на перспективу. Стратегічний аналіз середовища підприємства створює підвалини для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегічному плануванні широко застосовуються сценарії, планування «портфеля підприємства», широкий арсенал методів маркетингу та планування. Вінцем розвитку стратегічного планування стала система «планування, програмування, бюджетування», що широко використовувалась у найбільш досконалому вигляді у Пентагоні. Планування набирало все більш органічної форми з орієнтацією на визначення цілей (з ринковими та «виробничими» характеристиками) та альтернативні заходи щодо їхнього досягнення; перехід на «запасні», підготовлені варіанти вже не сприймається як порушення «нормального перебігу подій»; успіх визначає досягнення комплексу соціально-економічних чинників, встановлених як критерії на довгостроковий період.Застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції різних видів планової діяльності, що здійснювались всіма підсистемами підприємства, а також потребу подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління. 3 МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЯ: ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТА ЗАГАЛЬНА СПРЯМОВАНІСТЬ Маркетингова стратегія полягає у визначенні відповідних продуктів, послуг і ринків, на яких вони будуть запропоновані. Визначає найефективніший склад комплексу маркетингу (дослідження ринку, товарної і цінової політики, каналів розподілу, стимулювання збуту, підтримка продукту). Для розробки маркетингової стратегії використовують методи однопродуктового та портфельного аналізу, а також модель Ф. Котлера «ціна – якість». Сутність моделі Ф.Котлера «ціна – якість» (рисунок 3.1) полягає в тому, що «ціна» як найбільш узагальнюючий параметр конкурентоспроможності відбиває ринкову складову, а «якість» можливості виробничої системи до виготовлення продукції необхідного рівня. «Виробнича складова» є основою для оновлення продукту, є втіленням такої характеристики виробничого потенціалу як «інноваційна сприйнятливість». Ціна Висока Середня Низька Стратегія преміальних націнок Стратегія глибокого проникнення на ринок Стратегія підвищеного цінового значення Стратегія завищеної ціни Стратегія середнього рівня ціни Стратегія доброякісності Стратегія «пограбування» («зняття вершків») Стратегія показного блиску Стратегія низького цінового значення Рисунок 3.1 – Модуль стратегій системи «ціна – якість» за Ф. Котлером Для розробки маркетинг-стратегії доцільно користуватись «деревом альтернативних рішень», де послідовно можна проходити всі необхідні складові, забезпечуючи їхній взаємозв’язок і балансування. Маркетингова стратегія передбачає обґрунтування вибору і формування: цільового ринку; номенклатури та асортименту; цінової політики; системи збуту; організації реклами. Маркетингові стратегії відбиваються у плані (програмі) маркетингу, що є базовим документом, який регулює та координує діяльність усіх підрозділів підприємства з метою ефективнішої його діяльності на ринку. Загальний склад програми маркетингу: цілі та завдання маркетингу; стратегія маркетингу (загальна і за конкретними ринками); бюджет маркетингу. Стратегія НДДКР. Стратегія НДДКР узагальнює основні ідеї про новий продукт – від початкової розробки до впровадження на ринок. Існують два різновиди цієї стратегії: інноваційна та імітаційна. Розглянемо можливі напрямки стратегії НДДКР: наступальні (формування нових технологічних рішень для реалізації стратегій зростання); захисні (збереження позицій на ринку); конгломератні (наступально-захисні; їх використовують великі підприємства через значну капіталомісткість фундаментальних та прикладних розробок і ризиковий характер); проникнення; реакції (застосовують у разі можливого «технологічного прориву» конкурентів). 4 ПРАКТИЧНЕ ЗАВДАННЯ 9.2.1 Дніпропетровський силікатний завод функціонує з 1959 р. У результаті постійної модернізації і механізації виробництва завод мав можливість на початку 90-х рр. виробляти 220-230 муц (мільйонів умовних цеглин) силікатної цегли на рік. З 1994 р. завод перетворений у ВАТ «Дніпропетровський силікатний завод». У 1997 р. на підприємстві було створено відділ маркетингу і розроблено програму підвищення економічної ефективності виробництва. Паралельно з цими заходами удосконалено структуру управління підприємством. На рис. 4.1 показано вихідну структуру, а на рис. 4.2 - нову структуру управління підприємством. Умовні позначки: ВГЕ – відділ головного енергетика; ВГМ – відділ головного механіка; ЦЗЛ – центральна заводська лабораторія; ВТВ – виробничо-технічний відділ; ПКФ – паракотельний цех; РМЦ – ремонтно-механічний цех; ГОЦ – глинообпалювальний цех; Цех ПП – цех прокатних перегородок; ЖКК – житлово-комунальна контора. У чому відмінності між вихідною і новою структурою управління підприємством ВАТ «Дніпропетровський силікатний завод»? Чи відповідає нова структура управління ефективній діяльності підприємства в ринкових умовах. Рис. 4.1 - Вихідна структура управління ВАТ “Дніпропетровський силікатний завод” Рис. 4.2 - Нова структура управління ВАТ “Дніпропетровський силікатний завод” Вихідною структурою управління підприємством ВАТ «Дніпропетровський силікатний завод» є функціональна структура, а нова структура управління є структурою змішаного типу. При функціональній структурі різні відділи більш зацікавлені у реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей підприємства, що може призвести до міжфункціональних конфліктів, відповідальність за діяльність підприємства покладається на вище керівництво, менеджери формуються як фахівці і набувають досвіду в одному функціональному відділі, що заважає розвитку в них навичок системного підходу до вирішення проблем і, відповідно, обмежує підготовку на підприємстві менеджерів, здатних вирішувати завдання стратегічного управління на рівні підприємства. В порівнянні з минулими роками на освідомленому досвіді ясно, що виробництво силікатної цегли знаходиться під впливом циклічних коливань та під значною залежністю від загальних економічних умов, доходів споживачів, рівня попиту на продукцію, наявності джерел сировини та фінансування інвесторів і вартості кредитів. Наше підприємство займається виробничою діяльністю та відчуває вплив наступних ризиків. Так, ризик надмірного виробництва конкурентами, екологічного ризику, ризику недостатньої бази сировини та неспроможність своєчасного з ними розрахунку, ризику перевищення кошториса витрат, ризику недостатньості розвитку інфраструктури (водопостачання, газу, комунальних та побутових послуг), ризику, що пов'язаний зі зміною законодавчих державних правил та зростання податків на прибуток та інші послуги та фонди, також форс-мажорні обставини: воєнні дії, страйки, громадські страйки, злочини, наводнення, землетрус та інші. Діяльність ВАТ “Дніпропетровський силікатний завод” знаходиться під впливом сезонних змін, оскільки попит на продукцію має сезонний характер. При новій структурі управління (змішаного типу) підприємством ВАТ «Дніпропетровський силікатний завод» створена служба маркетингу визначається специфікою продукції, що випускається, кількістю ринків і масштабами збутової діяльності підприємства, що грунтується на функціональному, дивізіональному або матричному підходах. Функціональний орієнтується на постійну структуру діяльності служби маркетингу щодо виконання її основних функцій в координації з іншими підрозділами. Традиційна функціональна структура орієнтується на окремі функції маркетингової діяльності. Ставлення у таких відділах базується на прямих вертикальних зв'язках типу «керівництво - підпорядкування». Така структура найбільш поширена і проста. У підпорядкуванні директора з маркетингу знаходиться апарат, який здійснює наступні функції: вивчення ринку, планування виробництва нових товарів, рекламування та продажу нових товарів, обслуговування та ін. Маркетингова діяльність забезпечує гнучке пристосування виробничої, фінансової, торговельної, збутової, кадрової діяльності підприємства до мінливих економічних ситуацій (доходи, ціни, кон'юнктура), до вимог споживачів на ринку. Предметом діяльності маркетингової служби на сучасному підприємстві є господарські зв'язки із замовниками товарів і послуг, дистриб'юторськими, маркетинговими і логістичними центрами, постачальниками матеріальних ресурсів і послуг; суспільні зв'язки із засобами масової інформації, з органами виконавчої влади; внутрішньокорпоративні управлінські відносини з підрозділами та службами компанії. В умовах переходу до ринкової економіки служба маркетингу - це найважливіша ланка в управлінні підприємством, яке спільно з іншими службами створює єдиний інтегрований процес, спрямований на задоволення запитів ринку та отримання на цій основі прибутку. 5 ТЕСТИ 5.1 Тест 1.1.4 Основним недоліком методу впровадження змін — «керування опором» є: а) значний опір змінам; б) повільне одержання результатів; в) складність, ризик невдачі. Правильна відповідь в) тому що управління опором застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації. 5.2 Тест 2.1.7 Зміни, які здійснюються в процесі реалізації даної конкретної стратегії, залишаючись у межах саме її особливої якості, - це: а) зміни першого рівня; б) зміни другого рівня. Правильна відповідь а), тому що зміни першого рівня здійснюються в процесі реалізації даної конкретної стратегії, залишаючись у межах її особливої вихідної якості. 5.3 Тест 4.1.15 Укажіть порядок процесу роботи інформаційної системи стратегічного управління: а) виявлення тенденцій в економіці, прогнозування зовнішнього середовища; б) аналіз галузевих особливостей; в) прогноз розвитку та оцінка змін у типах продукції, техніки, технології, аналіз ринків збуту; г) оцінка умов конкуренції; д) характеристика можливостей основних конкурентів з кожної групи продукції; є) порівняння сильних і слабких сторін фірми та її конкурентів. Правильна відповідь в) тому що інформаційна система менеджменту повинна забезпечувати комплексне вирішення стандартних спеціалізованих завдань кожної складової інформаційної підсистеми, проводити економічне прогнозування й аналіз у кожній окремій підгрупі цих підсистем, і, врешті-решт, давати можливість моделювати управлінські рішення як найвищий критерій адекватності реагування в розглянутій ситуації. 5.4 Тест 5.1.4 Наукова обґрунтованість рішень залежить: а) від застосовуваних методів прийняття рішень; б) від рівнів знань ЛПР; в) від створення відповідних умов; г) від знань законів управління людиною; д) від уміння володіти законами зв'язку з зовнішнім середовищем. Правильна відповідь а), б) тому що наукова обґрунтованість рішень, їх оптимальність залежать, з одного боку, від ступеня досконалості методів, що використовуються у процесі розробки та реалізації рішень, з іншого — від рівня опанування персоналом комплексу методів. 5.5 Тест 7.1.16 Розділами стратегічного плану є: а) план диверсифікації; б) план поглинання та злиття; в) план по персоналу; г) план маркетингу; д) план по фінансах; е) план досліджень. Правильна відповідь: всі відповіді вірні тому що стратегічний план розвитку конкурентних переваг включає: стратегічний план досліджень, направлений на розробку нової продукції, вивчення ринку, забезпечення фінансування науково-дослідних робіт тощо; – стратегічний план диверсифікації; – стратегічний план поглинання та злиття; – стратегічний план ліквідації; – стратегічний план по персоналу підприємства; – стратегічний план по інформаційному забезпеченню; – стратегічний план розвитку виробництва; – стратегічний план по маркетингу; – стратегічний план по фінансах; – стратегічний план розвитку системи управління. СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 1 - Клименко С. М., Дуброва О. С. Обґрунтування господарських рішень та оцінка ризиків: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2005 2 - М. Х. Корецький та ін. Корпоративне управління: Навч. посіб. / М. Х. Корецький, А. О. Дєгтяр, О. І. Дацій. – Х.: Вид-во ГУ "ЗІДМУ" 2006 3 - Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління. Навчальний посібник. Київ: КНЕУ, 1999 4 - Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004 Ресурси інтернету: http://www.uamconsult.com

Контрольна робота Стратегічне управління підприємством

Elena75

17.05.2018 11:05-

Коментарі

Ви не можете залишити коментар. Для цього, будь ласка, або зареєструйтесь.

Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!

Маєш корисні навчальні матеріали, які припадають пилом на твоєму комп'ютері? Розрахункові, лабораторні, практичні чи контрольні роботи — завантажуй їх прямо зараз і одразу отримуй бали на свій рахунок! Заархівуй всі файли в один .zip (до 100 МБ) або завантажуй кожен файл окремо. Внесок у спільноту – це легкий спосіб допомогти іншим та отримати додаткові можливості на сайті. Твої старі роботи можуть приносити тобі нові нагороди!

поділитись