Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Управління розвитком персоналу
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Інші
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Не вказано
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2018
Тип роботи:
Курсова робота
Предмет:
Управління персоналом
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
ЗМІСТ
ВСТУП…………………………………………………………………………….….3
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ…………………………………………………………………….....…5
Сутність розвитку персоналу……………………………………………….…5
Особливості процесу та методів оцінки розвитку персоналу…….....……...10
Зарубіжний досвід в сфері управління розвитком персоналу підприємства……………………………………………………………………………..15
РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ «ЖИТОМИРСЬКИЙ МАСЛОЗАВОД»……....19
2.1. Загальна організаційно-економічна характеристика підприємства…….......19
2.2. Сучасний стан організації персоналу……………………………....................28
2.3. Аналіз розвитку персоналу підприємства…..……………………………..….32
РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ПАТ «ЖИТОМИРСЬКИЙ МАСЛОЗАВОД»…….…………………………………….…….36
3.1. Шляхи підвищення ефективності організації розвитку персоналу……………………………………………………………………….…...……36
3.2. Ефективність організації проведення навчання………………...…....………40
ВИСНОВКИ………………………………………………………………………...44
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ…………………………………........…,.47
ДОДАТКИ…………………………………………………………..………,….…..50
ВСТУП
У сучасному конкурентному середовищі складно чимось кардинально відрізнятися від конкурента: усі ресурси майже однаково доступні на ринку. Тому важливою складовою подальшого економічного зростання є забезпечення ефективної роботи підприємств, особливо в аспекті впливу несприятливих факторів, таких як економічна і політична нестабільність, кризові явища, зниження ділової активності. Високий рівень конкуренції в ринкових умовах змушує підприємства докладати значних зусиль для підтримання власної конкурентоспроможності, одним із яких є утримання персоналу і підвищення рівня його мотивації. Підприємства прагнуть досягнення високого рівня залученості персоналу, що виявляється у зміні його поведінки в процесі праці та позитивно відображається на економічних результатах діяльності підприємств. Одним із чинників, що впливає на рівень залученості працівників, є система розвитку персоналу, яка забезпечує працівникам розуміння власних професійних перспектив і кар’єрного зростання. З огляду на це, пошук напрямів вдосконалення управління розвитком персоналу з метою забезпечення високого рівня залученості на підприємствах України представляється актуальним.
Управлінню розвитком персоналу присвячені наукові роботи багатьох вітчизняних та зарубіжних дослідників: Г. Беккера, В. Вебера, А. О. Грішньової, П. В. Журавльова, А. Я. Кібанова, В. М. Колосок, Т. В. Кулініч, І. Хентце, і багатьох інших. В їх роботах розкриваються питання стратегічного управління розвитком персоналу, економічні та психологічні особливості цього процесу, які необхідно враховувати задля формування ефективної та раціональної системи управління персоналом, питання оцінки рівня розвитку персоналу, методи, форми, види та мотиви розвитку персоналу.
Мета і завдання дослідження. Метою роботи є розкриття сутності управління розвитком персоналу.
Досягнення поставленої мети обумовило необхідність вирішення наступних завдань:
− визначення сутності розвитку персоналу;
− обґрунтування особливостей процесу та методів оцінки ефективності розвитку персоналу;
− визначення зарубіжного досвіду в сфері управління розвитком персоналу;
− узагальнення організаційно-економічної характеристики підприємства;
− проведення аналізу сучасного стану розвитку персоналу підприємства;
− оцінювання ефективності розвитку персоналу;
розроблення напрямів підвищення організації розвитку персоналу;
− розкриття ефективності організації проведення навчання.
Об'єктом дослідження є публічне акціонерне товариство «Житомирський маслозавод».
Предметом дослідження є теоретичні та практичні аспекти управління розвитком персоналу на підприємстві.
Методи дослідження. Вирішення поставлених у курсовій роботі завдань здійснено за допомогою використання загальнонаукових і спеціальних методів дослідження економічних явищ: теоретичного узагальнення – для формулювання теоретичних висновків і власної думки щодо проблеми дослідження на основі отриманої інформації; аналізу і синтезу – при визначенні понять персонал, управління персоналом та розвиток персоналу; структурного аналізу – при розкритті структури показників ефективності розвитку персоналу.
У процесі дослідження використані традиційні способи та засоби економічного аналізу (порівняння, групування та ін.), обробка матеріалів з використанням персональних ЕОМ.
Інформаційною базою дослідження виступили підручники, монографії, інтернет-видання щодо теоретичних аспектів управління розвитком персоналу, а також дані бухгалтерського балансу й звітності підприємства, внутрішні документи підприємства.
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
1.1. Сутність розвитку персоналу
У науковій та навчальній літературі використовується різноманітна термінологія, що відображає сутність процесу управління діяльністю працівників на виробництві, а саме: управління людськими ресурсами, управління людським фактором, управління працею, кадрова політика, кадрова робота тощо.
З’ясуємо поняття «персонал», «управління персоналом» та «управління розвитком персоналу», які, на нашу думку, є близькими за значенням. У обох випадках, об’єктом управлінського впливу виступає працівник, різниця ж полягає у тому, що другий термін наголошує на специфічному підході до працівника як до особливого ресурсу, правильне використання якого дає можливість досягнути поставленої мети за мінімальних затрат та максимумі ефективності.
Більшість вітчизняних економістів розглядають вищезгадані поняття як синоніми та дають їм наступні визначення.
Таблиця 1.1
Трактування поняття «управління персоналом»
№ з/п
Автор
Визначення поняття
1
2
3
1.
Щекин Г.В.
Управління персоналом (людськими ресурсами) – процес забезпечення співробітництва між усіма членами трудового колективу для досягнення поставленої мети, з використанням елементів навчання, мотивації та інформування працівників
2.
Крушельницька О.В.
Управління персоналом – цілеспрямована діяльність керівного складу організації, спрямовану на розробку концепцій, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами
3.
Грішнова О.А.
Управління персоналом – сукупність всіх організаційно-економічних заходів підприємства у сфері навчання персоналу, його перепідготовки і перекваліфікації.
4.
Одегова Ю.Г.
Сутність управління персоналом полягає в тому, що люди розглядаються як конкурентне багатство компанії, яке потрібно розвивати, мотивувати та використовувати разом із іншими ресурсами, з метою досягнення її стратегічних цілей.
Продовження табл. 1.1
1
2
3
5.
Маслов Е.Г.
Управління персоналом - цілеспрямована дія на людину – носія здатності до праці, з метою отримання максимального результату від її діяльності, гуманізації здійснюваних на підприємстві заходів технічного прогресу
6.
Галенко В.П.
Управління персоналом – це комплекс взаємопов’язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоздатність підприємств.
7.
Марр Р.
Фліастер А
Управління персоналом – сфера діяльності, найважливішими елементами якої є визначення потреби у персоналі, залучення працівників, організація їх діяльності, вивільнення, розвиток, контролінг персоналу, а також структурування робіт, політика винагород, соціальних послуг та участі в прибутках, управління витратами на персонал тощо
Джерело: [3; 9; 15; 17; 22; 47].
Окрім вищенаведених, існує також багато інших трактувань поняття «управління персоналом», що мають певні відмінності. Проте, можна виділити три основних риси, що об’єднують більшість визначень даної категорії та, на нашу думку, складають основу процесу управління персоналом, а саме:
відношення до людських ресурсів як до джерела доходів;
створення простору діяльності та можливості розвитку для кожного співробітника, щоб він міг здійснити свій вклад у загальну справу;
інтеграція кадрової та соціальної політики підприємства у загальну його стратегію.
У сучасних умовах основною складовою управління персоналом підприємства є створення умов для розширення знань, підвищення кваліфікації, безперервного самовдосконалення та саморозвитку працівників. Зростання ролі наукового знання в суспільстві, розвиток наукоємних, інтелектуальних технологій вимагає гнучкого та адаптивного використання людських ресурсів підприємства, підвищення творчої та організаційної активності працівників, формування гуманізованої організаційної культури. Зважаючи на це, особливого значення у сучасному виробництві набувають проблеми модернізації класичних систем менеджменту персоналу та впровадження нових моделей управління, орієнтованих на безперервний розвиток інтелектуального, культурного та творчого потенціалу працівників підприємств та організацій. Ефективне управління розвитком персоналу виступає основним фактором майбутнього успіху будь-якого суб’єкта господарювання. У наукові літературі також існує багато трактувань поняття «управління розвитком персоналу», однак недостатньо чіткого (табл. 1.2).
Таблиця 1.2
Трактування поняття «управління розвитком персоналу»
№ з/п
Автор
Визначення поняття
1.
Том Н.
Управління розвитком персоналу – цілеспрямований комплекс інформаційних, освітніх та прив’язаних до конкретних робочих місць елементів, які сприяють підвищенню кваліфікації працівників даного підприємства відповідно до завдань розвитку самого підприємства і потенціалу та нахилів співробітників.
2.
Марра Р.
Шмідт Г.
Розвиток персоналу – це навчання і підвищення кваліфікації персоналу.
3.
Никифоренко В.Г.
Управління розвитком персоналу – сукупність заходів, спрямованих на підвищення кваліфікації працівників.
4.
Гриньова В.М.
Сутність розвитку персоналу полягає в проведенні заходів, що сприяють повному розкриттю особистого потенціалу працівників і зростання їхньої здатності робити значний внесок у розвиток організації.
5.
Кібанов А.Я.
Розвиток персоналу – це сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом у сфері навчання персоналу організації, його перепідготовки і підвищення кваліфікації.
6.
Хміль Ф.І.
Управління розвитком персоналу − це повторюваний процес, що веде до досягнення таких показників рівня кваліфікації працівників, які відповідають стратегії розвитку організації.
7.
Маслова В.М.
Розвиток персоналу – це сукупність заходів, спрямованих на розвиток людського потенціалу підприємств.
Джерело: [3; 9; 15; 17; 22; 47].
Проаналізувавши сутність понять, що були досліджені вище, а саме «управління персоналом», «управління розвитком персоналом» ми пропонуємо власне визначення управління розвитком персоналу підприємства. На нашу думку, управління розвитком персоналу – це сукупність способів, прийомів та методів впливу, спрямованих на виявлення та розкриття потенційних можливостей працівника на основі розширення компетенцій, підвищення якісних характеристик персоналу з метою досягнення високого рівня соціально-економічного розвитку організації.
Кожна система розвитку персоналу вимагає дотримання принципів, якими слід керуватися та відповідати певним нормам, тому це вагомо впливає на процес розвитку персоналу та є умовою успішного кінцевого результату. Базові принципи розвитку персоналу поділено на дві групи: загальні та специфічні (рис. 1.1.).
/
Рис.1.1. Принципи розвитку персоналу
Джерело: [22].
Розглянемо детальніше деякі з них [8]:
принцип індивідуальності − організовуючи професійне навчання персоналу, слід звертати увагу на їх професійні та особисті особливості кожного працівника;
принцип інноваційності полягає у тому, що стратегія розвитку персоналу має включати техніко-технологічні досягнення та орієнтуватись на перспективу їх впровадження як умови підвищення конкурентоспроможності організації;
принцип чіткості зводиться до того, що процес розвитку має не хаотичний, а точно визначений характер, тобто відбувається з прив’язкою до індивідуальних та групових програм;
принцип задоволення та сприйняття − з метою психологічної розрядки та знаття напруги під час навчального процесу слід задіяти такі прийоми, що дозволяють релаксувати та найбільш ефективно сприймати потік інформації;
принцип відповідальності має дотримувати як зі сторони керівництва, так і зі сторони працівників, що проявляється у дотриманні норм законодавства, актів та положень всередині підприємства;
принцип зворотного зв’язку − розвиток працівників має бути забезпечений якісним та вчасним зворотним зв’язком, що дозволить зацікавити та стимулювати останніх тощо.
Управлінню розвитку персоналу притаманні функції, серед них Маркова Н. С. виокремлює [19]:
⎯ визначення пріоритетних складових системи розвитку персоналу щодо роботи над ними;
⎯ визначення фінансових та нематеріальних можливостей підприємства щодо розвитку персоналу;
⎯ виявлення особистісних та професійних якостей персоналу з метою планування їх кар’єрного зростання й кар’єрного якорю та їх взаємозв’язок з пріоритетами розвитку підприємства;
⎯ дотримання положень законодавства в частині розвитку персоналу;
⎯ забезпечення умов для гармонійного розвитку персоналу;
⎯ регулювання відносин між працівником, профспілкою та роботодавцем;
⎯ координація робіт лінійних та кадрових менеджерів.
Окрім загальних та конкретних функцій розвитку персоналу, можна виділити і специфічні. До них Маркова Н. С. [19] відносить: ⎯ функція продукування знань відповідає за необхідність створення, ⎯ трансферу, розповсюдження, акумулювання та збереження знань, що генеруються персоналом з метою їх використання сьогодні та в майбутньому;
⎯ просвітницька функція передбачає всебічний розвиток професійноінтелектуальних здібностей працівників на основі первинної професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації;
⎯ функція розподілу ресурсів на розвиток персоналу за першочерговим принципом в залежності від стратегічних цілей підприємства;
⎯ функція інноватики передбачає забезпечення процесу профорієнтації, адаптації, оцінки, професійного навчання, мотивації, соціального розвитку персоналу сучасними засобами зв’язку, роботи, обробки інформації;
⎯ функція узгодження цілей працівників та підприємства на основі виявлення взаємовигідних пріоритетних задач [19].
Об’єднуючи дані функції (загальні, конкретні та специфічні) у комплекс дій, вони дають можливість керуючій підсистемі досягнути соціально економічну ефективність діяльності організації.
Проаналізувавши основні поняття, функції та принципи управління розвитком персоналу можна дійти висновку, що воно є складною системою та вимагає від управлінців значних зусиль, адже саме рівень розвитку персоналу є рушійною силою та забезпечує конкурентоспроможність підприємства.
1.2. Особливості процесу та методів оцінки розвитку персоналу
Процес розвитку персоналу охоплює складові: професійне навчання персоналу; виробнича адаптація; оцінка й атестація персоналу; планування трудової кар’єри персоналу.
Розвиток персоналу значною мірою залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо в організації. Одним із результатів розвитку персоналу є винахідницька і раціоналізаторська робота працівників. Водночас розвиток персоналу передбачає наявність в організації відповідної системи матеріального та нематеріального стимулювання праці.
Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно в межах організації або з її ініціативи поза виробництвом, то професійний розвиток особистості може виходити за межі трудової діяльності в організації, відбуватися не тільки за рахунок її коштів, а й за рахунок бюджетних чи власних коштів працівника.
Професійний розвиток особистості в межах організації – це професійний розвиток персоналу, що передбачає цілеспрямований і систематичний вплив на працівників за допомогою професійного навчання протягом їх трудової діяльності в організації з метою досягнення високої ефективності виробництва чи наданих послуг, підвищення конкурентоспроможності персоналу на ринку праці, забезпечення виконання працівниками нових складніших завдань на основі максимально можливого використання їхніх здібностей та потенційних можливостей [5, с.248].
/
Рис. 1.2. Основні завдання розвитку персоналу підприємства
Джерело: складено автором на основі [22].
Завданнями розвитку персоналу організації можуть бути (рис. 1.2.):
здійснення професійної підготовки працівників, створення сприятливих умов для ефективної роботи персоналу, запровадженням гнучкої системи безперервної післядипломної освіти працівників;
організація виробничої адаптації персоналу, його професійнокваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного управління;
забезпечення повного використання здібностей, інтересів і вмінь працівника, його освітнього та професійного потенціалу для впровадження в практику нововведень, високих технологій, щоб у такий спосіб підвищувати гнучкість організації, її конкурентоспроможність на ринку;
проведення оцінки персоналу, використання результатів оцінки під час здійснення виробничої адаптації, атестації працівників, забезпечення взаємозв'язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації;
формування позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар'єри працівників, ефективного матеріального й нематеріального стимулювання їх розвитку, підвищення престижу й привабливості організації серед молоді та інших груп населення.
Реалізація завдань з розвитку персоналу потребує значних витрат ресурсів. Витрати на персонал є основою розробки виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат організацій на персонал у собівартості продукції чи послуг має виражену тенденцію до зростання. Тому важливого значення набувають економічні аспекти розвитку персоналу, заходи щодо забезпечення раціональнішого використання коштів роботодавця на зазначені цілі.
Оцінка персоналу об’єднує майже всі складові елементи системи управління персоналом в єдине ціле. Коли зробити порівняльну характеристику різних підходів стосовно оцінки персоналу, то слід зазначити наступне: найпростішою в застосуванні є перша група підходів, яку застосовується кожним підприємством.
Оцінювання працівників розглядають як елемент певного процесу, який являється підготовкою до атестації. Використання системного підходу на практиці дає можливість розглядати оцінку працівників як складову системи управління персоналом організації. В другій групі підходів оцінка персоналу орієнтована на теоретичну базу в системі управління персоналом, проте недостатньо зорієнтована на використання в практичному аспекті.
Традиційний підхід, безпосередньо заснований на атестації персоналу, яка пов’язана з оцінкою виконаної роботи та із перевіркою відповідності працівника посаді, що він займає, шляхом виявлення його здібностей до виконання посадових обов’язків (табл. 1.3). Відмінності даних підходів проявляються у методах, цілях і результатах оцінки персоналу.
Таблиця 1.3
Види традиційного підходу оцінки розвитку персоналу
№
Види
Характеристика
1.
Вітчизняний
Носить формальний характер та спрямування на пост фактичне обґрунтування будь-яких кадрових рішень
2.
Зарубіжний
Розглядається через призму управління за цілями
Джерело: складено автором на основі [22].
Водночас варто зазначити, що досвід застосування саме традиційної системи оцінки персоналу майже у всіх західних компаніях був малоефективним або ж взагалі невдалим. Найбільша проблема в тому, що за логічністю й результативністю даної системи знаходиться ряд припущень, що не завжди можна застосовувати на практиці.
Існують наступні методи оцінки персоналу, які використовують сучасні організації (рис. 1.3.).
/
Рис. 1.3. Існуючі методи оцінки розвитку персоналу на підприємствах
Джерело: складено автором на основі [22].
В традиційних методах оцінки персоналу найбільш характерними є наступні риси: сфокусованість на працівникові як на незалежному членові колективу установи та оцінка його діяльності; оцінка здійснюється виключно керівником на основі досягнутих результатів без урахування довгострокових перспектив розвитку підприємства та потенціалу працівника.
До переваг цих методів відносять простоту, незначні витрати для їх запровадження та їх загальнодоступність. Однак вони не враховують особисті риси працівника, що чинять вплив на результати його діяльності, а також його потенціал.
Сучасна ситуація змінила ставлення до працівників: трудовий колектив розглядають не як трудові ресурси, а як людський капітал. Кожен працівник розглядається на кшталт активного економічного агента, котрий має певні цілі, приймає рішення, які дозволяють забезпечувати зростання його корисності, сприймає та використовує інформацію для прийняття рішень. Разом з тим він є залежним та являється елементом складної соціальноекономічної системи – трудового колективу підприємства. Відсутність можливості використання традиційних методів в нових реаліях призвела до появи нових прогресивних методів в оцінці персоналу організації.
В оцінці персоналу виділяють самооцінку та зовнішню оцінку. Ці види в сукупності виконують наступні функції:
− орієнтуючу функцію – кожна людина завдяки оцінці оточуючих, а також з самооцінки усвідомлює свій стан та поведінку, себе в цілому та визначає способи й напрями подальшої діяльності;
− стимулюючу функцію – оцінка породжує в людини певні переживання стосовно успіху чи невдачі, підтверджує правильність вибраної поведінки чи не зовсім та спонукає індивіда до певного напрямку діяльності [14].
Зауважимо, що важливим аспектом в оцінці персоналу є особливості в оцінці кадрового попиту, а саме у формуванні потреби заміщення посади, яку визначають при прогнозуванні руху кадрів з тих чи інших причин, тобто показуються витрати на забезпечення установи кваліфікованою робочою силою [31, с. 197].
Отже, процес оцінювання персоналу, зорієнтований на підвищення розвитку організації, сприяє професійному зростанню співробітників. Сучасні методи оцінки й атестації персоналу являються способами підвищення віддачі вкладеного в людський потенціал капіталу задля пошуку напрямків в розпорядженні корпоративними ресурсами.
1.3. Зарубіжний досвід в сфері управління розвитком персоналу підприємства
Будучи інноваційно орієнтованими економіками, такі країни, як США, Японія і Франція мають визначний і водночас несхожий досвід у сфері професійного розвитку персоналу підприємств, який, водночас, визнається їх конкурентною перевагою. Розгляньмо докладніше зазначені особливості.
У Сполучених Штатах Америки перевага надається залученню фахівців потрібної кваліфікації через ринок праці або у компаній-конкурентів. Подібна тенденція спричинена високим рівнем спеціалізації виконуваних робіт, поведінкою компаній відносно проведення тренінг заходів, демографічною ситуацією, а саме старінням робочої сили через наближення пенсійного віку покоління бебі-буму, яке складає близько 26% всього населення Сполучених Штатів, перенесенням виробничих потужностей за межі національних кордонів, поверненням репатріантів до Китаю, Індії та Сінгапуру, що пояснюється зростанням економік названих країн та американських відносно «дешевих» стандартів життя.
Основними проблемними питаннями, якими останніми роками опікується американський топ-менеджмент, є розвиток потенційних лідерів, відбір та утримання ключового таланту, формування і залучення робочої сили на фоні постійного зниження витрат (згідно з результатами опитування, проведеного The Ken Blanchard Companies [5]). Менеджери середньої ланки складають найбільш чисельний прошарок в адміністративно-управлінському апараті виробничої та невиробничої сфер США, вони частіше переміщуються з одних посад на інші, з них формується резерв кадрів на вищі керівні посади. Керівники нижчої ланки управління набираються із числа робітників чи молодих фахівців, більшість із яких уперше стає на посаду, яка передбачає керування людьми. При формуванні резерву кадрів на ці посади ставляться такі головні завдання, як відбір працівників, здатних до управлінської діяльності, освоєння ними елементарних знань з менеджменту, а також ефективне введення в посаду.
Отже, американська система розвитку заснована на розгляді управлінської діяльності як самостійної професії, пристосованої до умов високої мобільності керівного складу. Вважаючи, що призначення навіть талановитого адміністратора на посаду, яка не відповідає його профілю, може призвести до негативних наслідків для організації, а тривале емпіричне набуття необхідних знань і навичок – це досить неефективний шлях розвитку керівника, середньостатистична американська компанія постійно навчає приблизно 80% свого штату, витрачаючи значні кошти на розвиток працівників [6].
У Японії, яка є одним із визнаних лідерів у сфері управління персоналом, вважається, що розвиток персоналу є основним складовим елементом ефективної роботи організацій в умовах конкурентного середовища. Тільки 44% японських керівники вважають, що їх основне завдання ⎯ це впровадження нових технологій.
Японська класична система трудових відносин, що базується на «п’яти великих системах» [10, с. 79], поступово починає втрачати силу в корпораціях. Вони починають переходити від системи пожиттєвого найму та оплати праці за принципом старшинства й репутації як захисних засобів від плинності кадрів до систем персоналу з такими складовими, що дозволяють створювати динамічну організаційну культуру. Остання має надихати працівників досліджувати нові можливості задля формування власного внеску в компанію. Ідеться про систему менеджменту за цілями, систему винагороди персоналу за внеском відносно обов’язків, відповідальностей, здатностей й показників роботи, систему власного оцінювання та індивідуальних зустрічей (двічі на рік) із супервайзерами, систему вакансій і кар’єрного оцінювання, систему бонусів за винахідництво.
Порівнюючи виважений японський менеджмент із демократичним американським, констатуємо перевагу командної роботи з колективною відповідальністю на фоні постійного професійного навчання. Особливість функціонування японської системи навчання полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури та гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв’язків і стимулів, функціонує в межах певних організаційних рамок. Основою японської системи професійного навчання в компаніях є концепція «гнучкого працівника»: відбір та підготовка працівника не з однієї, а з двох-трьох спеціальностей із наступним підвищенням кваліфікації протягом усього життя. Вважається, що перепідготувати працівника дешевше, ніж замінити його. Професійна освіта проводиться безпосередньо за допомогою системи підготовки на робочих місцях. Зазвичай навчання на робочому місці домінує над навчанням поза місцем роботи, складаючи близько 80%. Японські компанії витрачають на перепідготовку персоналу щорічно суми, що дорівнюють 10–12% фонду заробітної плати [12, с. 89].
Загалом, на навчання в розрахунку на одного зайнятого японськими підприємствами витрачається в три-чотири рази більше, ніж американськими. В Японії неперервна освіта є частиною процесу праці, на який кожний зайнятий відводить близько 8 годин на тиждень, у тому числі 4 години за рахунок робочого часу та 4 години – за рахунок власного [13, с. 494].
Особливість функціонування європейської системи навчання пов’язана з упровадженням певних стратегічних документів. Відповідно до Лісабонської стратегії, розвиток Європейського Союзу (ЄС) протягом 2000–2010 років повинен спрямовуватися на досягнення стратегічної мети: стати найконкурентнішою і найдинамічнішою економікою у світі, побудованою на знаннях, здатною до сталого економічного зростання з більшим у кількісному та якісному співвідношенні числом робочих місць і вагомішим соціальним зв’язком [15, с. 18]. Освіта та навчання є основними складовими Лісабонської програми із зростання і робіт, а також ключовим елементом її продовження з перспективою до 2020 року [16, с. 3]. З метою побудови мостів між світом освіти й навчання та світом роботи у 2008 році розроблена політична ініціатива ЄС «Нові уміння/навики для нових посад». Підраховано [17, c. 11], що реформа системи освіти, спрямована на забезпечення адекватними вміннями всіх громадян, зможе збільшити ВВП на 10% в довгостроковому періоді; компанії, що навчають свій персонал, є стабільнішими: вони в 2,5 разу менше виходять із бізнесу, ніж ті компанії, що не навчають своїх працівників; брак володіння іноземними мовами, в т. ч. англійською, призводить до втрат малими та середніми підприємствами (МСП) у середньому понад 100 тис. євро щорічно. Майже в кожній країні ЄС чим більш кваліфікованим є працівник, тим більше в середньому він заробляє. За останні три роки кількість посад, які обіймають висококваліфіковані працівники, зросла на фоні зниження числа посад, що потребують менш кваліфікованої праці: зайнятість висококваліфікованих працівників у ЄС сягає 83,9%, середньокваліфікованих – 70,6%, низькокваліфікованих – 48,1%. Водночас, за даними Євростату, 9,7% робітників віком від 25 до 64 років постійно навчаються впродовж усього життя; це при тому, що у цій царині встановлено критерій для 2016 року на рівні 12,5% [16].
До загальноєвропейської тенденції, працівник є відповідальним за власну кар’єру. Функція людських ресурсів розподіляється між лінійним і топ-менеджментом, який приділяє значну увагу ключовим позиціям в організації та потенціалу працівників. Французьке законодавство чітко регламентує практику навчання працівників підприємства, надаючи їм часову відстрочку, щоб скористатися можливістю пройти навчання й підвищити власну кваліфікацію. У середньому підприємства витрачають на навчання персоналу близько 3% річного фонду заробітної плати, і це при тому, що обов’язкові відрахування складають 1,5% для організацій від 10 та більше працівників, 0,15% – за меншої кількості працівників. За даними Європейського центру розвитку професійного навчання, 46% працівників Франції навчаються на курсах із подальшого професійного навчання. Для підприємств таке навчання обходиться у 2,3% загальної вартості праці. У середньому на одного працівника припадає 13 годин навчання. З огляду на те, що тривалість робочого тижня у Франції становить 35 годин, роботодавці намагаються організувати навчання поза робочим часом. Як результат, майже 38% працівників підприємств беруть участь у навчальних програмах упродовж року, на великих підприємствах – цей показник сягає понад 60%. За рівнем кваліфікації структура персоналу, направленого на навчання, варіює від 10% у випадку некваліфікованих робітників до 60% у випадку технічних фахівців та керівників [22, с. 221].
Зарубіжний досвід свідчить, що для професійного навчання кадрів необхідно задіяти різні механізми фінансування. В Україні зобов'язання по фінансуванню професійного навчання покладаються тільки на роботодавця, тому значна кількість підприємств (особливо малих і середніх) не мають можливості підвищувати кваліфікацію персоналу відповідно до вимог сучасного виробництва.
РОЗДІЛ 2
ДОСЛІДЖЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ
НА ПІДПРИЄМСТВІ «ЖИТОМИРСЬКИЙ МАСЛОЗАВОД»
2.1. Загальна організаційно-економічна характеристика підприємства
Державне пiдприємство «Житомирський маслозавод» було створено в 1981 роцi. Поетапно з 1981 р. були введенi в дiю цехи по виробництву масла тваринного, сухого знежиреного молока, молока, морозива, продукцiя з незбираного молока. Згiдно з рiшенням ФДМУ України по Житомирськiй областi на базi зазначеного орендного пiдприємства засновано у 1995 роцi Вiдкрите акцiонерне товариство «Житомирський маслозавод» (ВАТ «Житомирський маслозавод») шляхом його перетворення у ВАТ.
З 1 квітня 1998 року ПАТ «Житомирський маслозавод» почав виробляти продукцію під торговою маркою «Рудь» − таке рішення прийняли на загальних зборах трудового колективу, вшановуючи свого керівника, його знання і організаторські здібності. Спочатку розглядали більше 60 варіантів назв торгової марки, але все ж таки дали бренду ім'я директора. Особисті амбіції тут ні до чого, просто хотілось, щоб за назвою марки споживачі бачили конкретну людину, яка бере на себе відповідальність за дії компанії і пов'язані з продукцією обіцянки.
В історії про те, як Житомирський маслозавод вийшов за межі свого регіону не малу роль зіграв випадок. В середині 90-х років конкуренцією українському ринку морозива була продукція з Польщі. Саме цією продукцією був заповнений весь вітчизняний ринок. Але нововведення по в'їзному миту, практично в один момент зупинили поставки цієї продукції і для українських виробників відкрилась велика, ніким не заповнена частина ринку. Великих вітчизняних виробників морозива на той момент було не багато, до того ж потужності більшості компанії не дозволяли розраховувати на статус загальнонаціональних виробників. Але Житомирському маслозаводу в той час було вже тісно в своєму регіоні. Утворений на ринку вакуум відкрив для компанії нові території збуту − усі регіони України, а згодом і європейські країни, Ізраїль, Японію та США.
ПАТ «Житомирський маслозавод» є провiдним переробним пiдприємством областi. Основу дiяльностi товариства становить виробництво всього спектру молочних продуктiв. Продукцiя заводу користується широким попитом на ринку України, а також за її межами (Iзраїлi, Молдавiї, Голландiї, Болгарiї, Країнах Сходу та iн.). Заводом створено дiєву мережу торгiвельних представництв i дилерських мереж та постiйно проводиться робота по її розширенню. Значна увага також придiляється розширенню асортиментного ряду продукцiї та її подальшого просування на ринках збуту.
Основна продукцiя заводу − морозиво, якого за добу виробляють бiльше 100 тон. Основнi зусилля направляються на створення i просування елiтного морозива, яке є перспективним напрямком розвитку галузi виробництва морозива. Але спрямовуючи основну увагу на розвиток премiєм − сегменту, компанiя не збирається вiдмовлятися вiд морозива середньої i низької цiнової категорiї. Крiм морозива, Житомирський маслозавод також виробляє високоякiсне вершкове масло, сухе знежирене молоко, вершки, сметану, пастеризоване i пряжене молоко, кефiр, ряжанку, фруктовi йогурти, глазурованi сирки, замороженi сумiшi, гриби, овочi та ягоди пiд ТМ «Шеф-Кухар».
Структура управління ПАТ «Житомирський маслозавод» зображена на рис. 2.1.
/
Рис. 2.1. Структура управління ПАТ «Житомирський маслозавод»
Джерело: [складено автором на основі проведених досліджень]
Як видно з рис. 2.1. структура управління ПАТ «Житомирський маслозавод» складається із зборів засновників, ревізійної комісії, виконавчого директора, комерційного директора, та начальника служби ОТ і ТБ. Збори засновників це статутний орган, до якого входять усі учасники. Ревізійна комісія, відповідно до покладених на неї завдань, здійснює контроль за діяльністю правління.
Управління здійснюється таким чином, аби кожен працівник підприємства почувався не просто виконавцем, а членом єдиного колективу, від якого залежить успіх компанії, її репутація та подальший розвиток.
Організаційну структуру ПАТ «Житомирський маслозавод» представлено на рисунку 2.2.
/
Рис. 2.2. Організаційна структура ПАТ «Житомирський маслозавод»
Джерело: [складено автором на основі проведених досліджень]
На ПАТ «Житомирський маслозавод» застосовується лінійно-функціональна структура управління. В її основу покладена ієрархічна організація процесу управління за функціями (виробництво, постачання і збут, бухгалтерський облік, кадри, тощо). Отже, така організаційна структура управління на підприємстві дає змогу забезпечити розподіл праці, при якому лінійні ланки управління приймають управлінські рішення та контролюють їх, а функціональні − консультують, інформують, організовують та планують, тобто виконують функції консультаційного апарату лінійних керівників.
Важливою проблемою розвитку молочного ринку є сировинна база. Найбiльшими постачальниками Товариства є Роганська картонна фабрика (упаковка), ТОВ «Бейкер-Україна» (рiжок), Есаром Юкрейн (iнгредiєнти), INTERFOOD (кокосове масло). питома вага яких становить в загальному обсязi 1%, 3%, 3% та 5% вiдповiдно (табл. 2.1).
Таблиця 2.1
Головні постачальники продукції ПАТ «Житомирський маслозавод»
у 2016-2018 роках
Компанія-постачальник продукції
Основні відомості про компанію
ТОВ «Мульті Ко»
Поставляє кокосове масло, шоколадну масу, глазур
ТОВ «Агро продукт»
Поставляє джеми та наповнювачі.
ТОВ «Альфа»
Поставляє тару, гофротару.
ТОВ «Славянський дім»
Поставка цукру.
ТОВ «Нагрус»
Поставка упаковки для морозива.
Компанія Дербі (Данія)
Поставка морозильних рундуків.
Тетра ПАК Сервіс Швейцарія
Поставка обладнання для виготовлення морозива.
Кристал (Греція)
Поставка морозильних рундуків.
Джерело: [складено автором на основі проведених досліджень]
Основними конкурентами Товариства є ТМ «Ласунка» (частка ринку 15%), ТМ «Ласка» (10%), ТМ «Геркулес» (9%), ТМ «Ажур» (8,5%), ТМ «Лімо» (8%), ТМ «Королівське» (3,5%), ТМ «Айс» (3,5%), ТМ «Три ведмедя» (4,4%). Відзначимо, що доля ринку ТМ «Рудь» становить 21% (табл. 2.2).
Таблиця 2.2
Інформація про основних конкурентів ПАТ «Житомирський маслозавод»
Фірма конкурент
Інформація про компанію
ТМ «Ласунка»
компанія з виробництва звичайного морозива − пломбіру у вафельному стаканчику і ескімо, на маленькій фабриці в передмісті міста Дніпропетровська.
ТМ «Ласка»
виробляє не тільки морозиво, а й заморожені напівфабрикати під торговими марками «Щедро», «Сонечко» та «Моя Бабуля».
ТМ «Геркулес»
є одним із лідерів в Україні з виробництва морозива та напівфабрикатів. Завдяки широкому асортименту та поміркованому об'єднанню традиційних рецептів продукція ПАТ «Геркулес» давно заслужила довіру та визнання українських споживачів.
Джерело: [складено автором на основі проведених досліджень]
Компанія «Рудь» − лідер серед українських виробників морозива, фасованого вершкового масла, заморожених продуктів, а також головний постачальник кисломолочної продукції на ринку Житомирської області. «Морозиво № 1» − це не лише рекламний слоган, а й мета існування компанії. Саме тому продукція підприємства не лише задовольняє потреби, а й перевищує сподівання споживачів. В компанії працює команда висококваліфікованих менеджерів вищої ланки, які мають профільну освіту та великий досвід роботи. Зважена стратегія, надійна команда та високий рівень менеджменту дозволяють компанії досягати значних результатів. Секрет успіху ПАТ «Житомирський маслозавод» простий − висока якість, оригінальність і постійне оновлення асортименту, який би відповідав сучасним тенденціям ринку, поєднуючи в собі передові технології і традиції. В якості вхідної інформації для проведення розрахунків використовуємо дані річної звітності підприємства, за 2016-2018 рр., а саме: форми №1 «Баланс підприємства» (Додаток А), №2 «Звіт про фінансові результати» (Додаток А), а також різноманітну оперативну, облікову інформацію, зокрема дані економічного відділу та бухгалтерії.
Виходячи з аналізу таблиці 2.3 можна зробити висновки про ділову активність ПАТ «Житомирський маслозавод» за період 2016-2018 роки.
Таблиця 2.3
Пoказники дiлoвoї активнocтi ПАТ «Житoмиpcький маcлoзавoд»
Пoказники
2016 p.
2017 p.
2018 p.
2016 p. / 2018 p.
+/-
у %
16.12.2019 10:12-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора