Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Бенчмаркiнг як ефективний iнструмент маркетингового аналiзу ринку
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Києво-Могилянська Академія
Інститут:
О
Факультет:
Маркетинг
Кафедра:
Кафедра маркетингу
Інформація про роботу
Рік:
2015
Тип роботи:
Кваліфікаційна робота
Предмет:
Управління бізнесом
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МIНIСТЕРСТВО ОСВIТИ I НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦIОНАЛЬНИЙ УНIВЕРСИТЕТ
«КИЄВО-МОГИЛЯНСЬКА АКАДЕМIЯ»
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМIЧНИХ НАУК
Кафедра маркетингу та управлiння бiзнесом
КВАЛIФIКАЦIЙНА РОБОТА БАКАЛАВРА
на тему «Бенчмаркiнг як ефективний iнструмент маркетингового аналiзу ринку»
Київ – 2015
МIНIСТЕРСТВО ОСВIТИ I НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦIОНАЛЬНИЙ УНIВЕРСИТЕТ
«КИЄВО-МОГИЛЯНСЬКА АКАДЕМIЯ»
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМIЧНИХ НАУК
Кафедра маркетингу та управлiння бiзнесом
Освiтньо-квалiфiкацiйний рiвень «Бакалавр»
Напрям пiдготовки 6.030507 «Маркетинг»
ЗАТВЕРДЖУЮ:
Завiдувач кафедри ______________________ В.В. Россоха
« 29 » травня 2015 р.
З А В Д А Н Н Я
НА ДИПЛОМНИЙ ПРОЕКТ (РОБОТУ) СТУДЕНТУ
Бережанському Володимировi Олександровичу
1. Тема проекту (роботи) «Бенчмаркiнг як ефективний iнструмент маркетингового аналiзу ринку»
керiвник проекту (роботи) Гуменна Олександра Вiталiївна, кандидат економiчних наук, декан факультету економiчних наук,
затвердженi наказом ВНЗ вiд «_____»________________20___ р. №_____.
2. Строк подання студентом проекту (роботи) « 21 » травня 2015 р.
3. Вихiднi данi до проекту (роботи): роботи вiтчизняних та зарубiжних учених-економiстiв, спецiальна економiчна лiтература, нормативно-законодавчi акти України, матерiали наукових конференцiй, данi бухгалтерського облiку, фiнансова та статистична звiтнiсть пiдприємства.
4. Змiст розрахунково-пояснювальної записки (перелiк питань, якi потрiбно розробити): визначити сутнiсть та загальну характеристику бенчмаркiнгу; дослiдити класифiкацiю основних типiв та етапiв бенчмаркiнгу; навести загальну характеристику пiдприємства «Берта СВ» та аналiз його основних фiнансових показникiв; проаналiзувати маркетингову дiяльнiсть пiдприємства та його конкурентне середовище; провести iнтегральний аналiз конкурентоспроможностi пiдприємства; розробити пропозицiї з удосконалення дiяльностi пiдприємства на основi бенчмаркiнгу.
5. Перелiк графiчного матерiалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень): схеми, дiаграми, радограми, графiки, рисунки, таблицi
6. Консультанти роздiлiв проекту (роботи)
Роздiл
Прiзвище, iнiцiали та посада консультанта
Пiдпис, дата
завдання
видав
завдання
прийняв
1.
2.
3.
Висновки
7. Дата видачi завдання « 15 » жовтня 2014 року
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№
п/п
Назва етапiв дипломного проекту (роботи)
Строк виконання етапiв проекту
( роботи )
Примiтка
11.
Вибiр теми i об’єкта дослiдження, затвердження теми
вересень–жовтень
22.
Опрацювання лiтературних джерел
i складання плану
листопад–грудень
33.
Написання першого (теоретичного) роздiлу
сiчень
44.
Збирання та аналiз фактичного матерiалу
лютий
55.
Пiдготовка аналiтичної частини роботи, подання її науковому керiвнику
березень
66.
Пiдготовка попереднього варiанту третього роздiлу випускної роботи
квiтень
77.
Обґрунтування висновкiв та пропозицiй
до 10 травня
88.
Подання роботи на кафедру, попереднiй захист
10–11 травня
99.
Усунення недолiкiв, оформлення випускної роботи та подання її на кафедру
до 15 травня
110.
Направлення роботи на зовнiшнє рецензування
16 травня
111.
Рекомендацiя роботи до захисту
20 травня
Студент _________________________________________________________
(пiдпис) (прiзвище та iнiцiали)
Керiвник проекту (роботи)_________________________________________
(пiдпис) (прiзвище та iнiцiали)
ЗМIСТ
ВСТУП 5
РОЗДIЛ 1. Теоретико-методологiчнi основи бенчмаркiнгу як ефективного iнструменту маркетингового аналiзу ринку 7
1.1. Загальна характеристика поняття бенчмаркингу 7
1.2. Класифiкацiя бенчмаркiнгу 17
1.3. Методологiчнi основи проведення бенчмаркiнгу 24
Висновки до роздiлу 1 28
РОЗДIЛ 2. Аналiз зовнiшнього та внутрiшнього середовища пiдприємства 30
2.1. Загальна характеристика компанiї «Берта СВ» та її фiнансовi показники 30
2.2. Аналiз конкурентних позицiй компанiї 41
2.3. Маркетинговий аналiз компанiї 45
Висновки до роздiлу 2 52
РОЗДIЛ 3. Проведення бенчмаркiнгу в компанiї та шляхи удосконалення ефективностi роботи пiдприємства за допомогою бенчмаркiнгу 54
3.1. Проведення бенчмаркiнгу на пiдприємствi «Берта СВ» та прогнози розвитку 54
3.2. Вирiшення проблеми пiдвищення ефективностi пiдприємства за допомогою бенчмаркiнгу 63
Висновки до роздiлу 3 69
Висновки 70
Список використаних джерел 72
ВСТУП
У наш час через нестабiльнiсть економiчної ситуацiї в Українi та в умовах глобальної конкуренцiї, що посилюється з року в рiк, навiть лiдер ринку не може собi дозволити послаблювати темпи розвитку. Одним з найефективнiших iнструментiв, що дає можливiсть пiдприємству постiйно нарощувати продуктивнiсть, покращувати якiсть своєї роботи, бути попереду конкурентiв, є бенчмаркiнг.
У провiдних країнах свiту цей метод є дуже популярним i на сьогоднi в Українi такого роду дослiдження є вкрай необхiдними. Тому тема бенчмаркiнгу як складова успiшного розвитку бiзнесу є актуальною.
Питання дослiдження поняття бенчмаркiнгу, практики його застосування усе частiше пiднiмаються у працях зарубiжних та вiтчизняних авторiв. Зокрема, Пiлчер Т., Рейдер Р., Дойль П., Томпсон А., Стрикленд А., Попов С. А., Тренев Н. Н., Виханский А. М. у своїх дослiдженнях визначають необхiднiсть та напрями використання бенчмаркiнгу пiдприємствами як ефективної бiзнес-технологiї. Однак, теоретична та практична невизначенiсть поглядiв на впровадження бенчмаркiнгу в систему управлiння бiзнес-процесами на пiдприємствах України, на нашу думку, ще повинна дослiджуватися та доповнюватися з огляду на постiйнi трансформацiйнi перетворення українського ринку.
Метою дослiдження є дослiдження теоретичних та практичних аспектiв впровадження бенчмакiнгу на пiдприємствi, як ефективного iнструменту маркетингового аналiзу ринку.
Для досягнення поставленої мети необхiдно вирiшити наступнi завдання:
Визначити сутнiсть та загальну характеристику бенчмаркiнгу.
Дослiдити класифiкацiю основних типiв та етапiв бенчмаркiнгу.
Навести загальну характеристику пiдприємства «Берта СВ» та аналiз його основних фiнансових показникiв.
Проаналiзувати маркетингову дiяльнiсть пiдприємства та його конкурентне середовище.
Провести iнтегральний аналiз конкурентоспроможностi пiдприємства.
Розробити пропозицiї з удосконалення дiяльностi пiдприємства на основi бенчмаркiнгу.
Об’єктом дослiдження є система конкурентоздатностi компанiї «Берта СВ».
Предметом дослiдження є процеси бенчмаркингу в системi управлiння компанiї.
Працюючи над темою бенчмаркингу, були використанi такi методи дослiдження: порiвняльний, метод логiчного й якiсного аналiзу, статистичний, метод побудови дiаграм та радограм.
Iнформацiйною базою дослiдження є роботи вiтчизняних та зарубiжних учених-економiстiв, спецiальна економiчна лiтература, нормативно-законодавчi акти України, матерiали наукових конференцiй, данi бухгалтерського облiку, фiнансової та статистичної звiтностi пiдприємства.
РОЗДIЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГIЧНI ОСНОВИ БЕНЧМАРКIНГУ ЯК ЕФЕКТИВНОГО IНСТРУМЕНТУ МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛIЗУ РИНКУ
1.1. Загальна характеристика поняття бенчмаркингу
Термiном «бенчмаркiнг» позначається один з iнструментiв вдосконалення дiяльностi. Назва методу походить вiд англiйських слiв «bench» (рiвень, висота) i «mark» (вiдмiтка). Це словосполучення трактується по-рiзному: «опорна вiдмiтка», «вiдмiтка висоти», «еталонне порiвняння». [17; с. 110]
Вiдповiдно до класичного визначення бенчмаркiнг (benchmarking) — це спосiб оцiнки стратегiй i цiлей роботи органiзацiї в порiвняннi з першокласними пiдприємницькими органiзацiями для визначення свого мiсця на конкретному ринку. Бенчмаркiнг, який у деяких наукових школах (наприклад, у французькiй) називають бенчмаркетiнг, представляється як використання методiв управлiння, якi успiшно використовуються пiдприємницькими органiзацiями пiсля того, як у результатi порiвняння з iншими сферами пiдприємницької або дiяльностi конкурента були виявленi слабкi сторони своєї органiзацiї. При використаннi бенчмаркiнга виробничi i маркетинговi функцiї стають бiльш керованими, тому що пiсля дослiджень впроваджуються кращi методи i технологiї iнших пiдприємницьких органiзацiй.
Сам термiн бенчмаркiнг, який характеризує самостiйний вид дiяльностi, з'явився у 70-i роки минулого столiття, хоча i ранiше успiшно дiючi органiзацiї активно вивчали i брали на озброєння передовий досвiд пiдприємств партнерiв i конкурентiв. Родоначальниками бенчмаркiнгу вважають японцiв, що навчилися iдеально копiювати чужi досягнення. [34]
За iншими даними бенчмаркiнг, як метод, був розроблений у 1972 роцi для оцiнки ефективностi бiзнесу Iнститутом стратегiчного планування у Кембриджi (США). Вперше цiлеспрямовано використовувати бенчмаркiнг почала компанiя "Rank Xerox" у момент найтяжчої кризи 1979 року для аналiзу витрат i якостi власних продуктiв у зiставленнi з японськими продуктами. У цей час японськi пiдприємства сильно тiснили американськi, i компанiя Xerox, зокрема, почала шукати причини рiзкої втрати своєї частки ринку копiювальних апаратiв. Так, фiрма детально дослiдила досвiд японської компанiї Fuji. Топ-менеджери Xerox навiть переїхали на якийсь час до Японiї, щоб вивчити не тiльки технiчнi досягнення, але i нововведення в галузi менеджменту, запровадженi рiзними компанiями, в тому числi з iнших сфер бiзнесу. Використання цього досвiду дозволило Xerox знизити витрати, пiдвищити продуктивнiсть працi i т. п. З тих пiр бенчмаркiнг став частиною бiзнес-стратегiї Xerox.
В Японiї, США та iнших країнах програми бенчмаркiнгу розвиваються при державнiй пiдтримцi. Там дiють своєрiднi "iндустрiальнi бюро знайомств", якi створенi спецiально для пошуку партнерiв з бенчмаркiнгу (globalbenchmarking.com, benchnet.com та iн.) Вважається, що завдяки такому обмiну досвiдом виграє економiка країни в цiлому.
Користь для компанiї, яка вчиться на кращих зразках, очевидна. Але який сенс передовим компанiям розкривати iнформацiю про себе? Мотиви можуть бути самi рiзнi. Багато хто, наприклад, вважають престижним виступати в якостi компанiї-еталона. Тим бiльше, що це пiдвищує їх iнвестицiйну привабливiсть i дозволяє на рiзних рiвнях лобiювати свої iнтереси. А японцi, наприклад, впевненi, що якщо компанiя когось вчить, то при цьому розвивається i сама. [32; с. 95]
Iсторично бенчмаркiнг спочатку був вiдомий як модель з назвою вАР-аналiз: проста методика оцiнки "розриву" мiж важливими параметрами фiрми i бажаних результатiв (в якостi таких можуть виступати i якостi головного конкурента) використовувалася для оцiнки слабких сторiн фiрми.
У найбiльш загальному сенсi benchmark - це щось, що володiє певною кiлькiстю, якiстю i спроможнiстю бути використаним як еталон у порiвняннi з iншими предметами. [5; с. 17]
Фактично бенчмаркiнг - це альтернативний метод стратегiчному плануванню, у якому завдання визначаються не вiд досягнутого, а на основi аналiзу показникiв конкурентiв. Технологiя бенчмаркiнгу об'єднує в єдину систему розробку стратегiї, галузевий аналiз i аналiз конкурентiв.
Застосування бенчмаркiнгу, по сутi, полягає в чотирьох послiдовних дiях:
1. Розумiння деталей власних бiзнес-процесiв.
2. Аналiз бiзнес-процесiв iнших компанiй.
3. Порiвняння результатiв власних процесiв з результатами аналiзованих компанiй.
4. Впровадження необхiдних змiн для скорочення вiдриву. [10; с. 325]
Для бiльшостi компанiй бенчмаркинг не є новим, тому що вiн здiйснювався в рамках конкурентного аналiзу, хоча бенчмаркинг є бiльш деталiзованою, формалiзованою й упорядкованою функцiєю, нiж метод або пiдхiд конкурентного аналiзу, це необхiдна функцiя успiху будь-якої органiзацiї. Використання бенчмаркингу багатонаправлене. Так, бенчмаркинг у логiстицi дозволяє швидко i з малими витратами виявити проблемнi ситуацiї в логiстичних системах, у сферах, близьких до покупця, за виконаннями замовлень i транспортуванням. [38; с. 51]
Мета бенчмаркiнга — пiдвищення ефективностi власної дiяльностi та завоювання переваг у конкурентнiй боротьбi. В даний час бенчмаркiнг, зокрема, використання його головного принципу "вiд кращого до найкращого", повертає до життя, до успiху багато корпорацiй США, Японiї, Захiдної Європи.
Предметом бенчмаркiнга є технологiя, виробничi процеси, методи органiзацiї виробництва та збуту продукцiї, а також забезпечення безпеки. Результати бенчмаркiнга поряд з результатами маркетингових дослiджень використовуються при виробленнi цiлей i стратегiй дiяльностi органiзацiй.
Є багато думок щодо можливостей бенчмаркiнгу i його ролi у певних сферах життєдiяльностi.
За словами П. Байера, бенчмаркiнг у логiстицi дозволяє швидко i з малими витратами виявити проблемнi ситуацiї у логiстичних системах, у сферах, близьких до покупця, з виконання замовлень i транспортування. [49; с. 53]
Бенчмаркiнг допомагає здiйснювати маркетинг директоровi, коли в його корпорацiї чи на ринку виникли проблеми з витратами та якiстю, чи вона вiдстає вiд своїх конкурентiв. Вiн розкриває проблеми в роботi, конкретизує їх, так вважають Дж. Ревiа та I. Флегер. [49; с. 61]
Бенчмаркiнг розглядається i як спосiб оцiнки стратегiй i цiлей роботи в порiвняннi з першокласними пiдприємствами, щоб гарантувати довгострокове положення на ринку.
В. Кроковсi вважає, що бенчмаркiнг служить для забезпечення конкурентоздатностi i створення передумов перевiрки продуктивностi фiрми в умовах iнтернацiоналiзацiї процесу закупiвлi сировини i матерiалiв. При цьому йдеться про порiвняння результатiв. [47; с. 65-67]
Е.А. Михайлова характеризуючи багатограннiсть бенчмаркiнгу вказує на наступнi його прояви:
продукт еволюцiйного розвитку концепцiї конкурентоспроможностi, що припускає розробку програм полiпшення якостi продукцiї ;
продукт еволюцiї концепцiй якостi;
Бенчмаркинг є не тiльки передовою технологiєю конкурентного аналiзу. Це:
концепцiя, що припускає природний розвиток у компанiй прагнення до безперервного вдосконалення;
сам процес вдосконалення;
безперервний пошук нових iдей i наступне використання на практицi;
iнструмент менеджменту, що використовується для виявлення можливостей самовдосконалення, визначення об'єктiв вдосконалення i стимулювання безперервностi цього процесу з метою пiдвищення конкурентоспроможностi компанiї на мiжнародних ринках;
найкращий метод для того щоб цiлi компанiї вiдповiдали вимогам свiтового ринку, а не були визначенi з орiєнтацiєю на показники минулого року;
централiзовано спланованi дослiдження, потреба в яких виникла в результатi усвiдомлення персоналом компанiї необхiдностi полiпшень в критичних областях бiзнесу;
вiчний двигун безперервного процесу полiпшення дiяльностi компанiї. Бенчмаркiнг це кiнець початку, а не початок кiнця. [55]
Д.В. Маслов i Е.А. Белокоровiн в численних статтях i монографiї «Малий бiзнес: японський шлях до успiху» роблять акцент на рiзному розумiннi бенчмаркiнгу вiтчизняними менеджерами i декларують, що «бенчмаркiнг в Росiї – це»:
метод контролю;
особлива управлiнська процедура впровадження в практику роботи органiзацiї технологiй, стандартiв i методiв роботи кращих органiзацiй-аналогiв;
безперервний пошук нових iдей i наступне використання на практицi;
безперервний систематизований процес удосконалення рiзних аспектiв дiяльностi компанiї;
механiзм порiвняльного аналiзу ефективностi роботи однiєї компанiї з показниками iнших, бiльш успiшних фiрм. [34; с. 16-20]
Особливiстю застосування концепцiї бенчмаркiнгу є розумiння i пiдтримка цiєї полiтики всiма спiвробiтниками фiрми i розподiл вiдповiдальностi за успiшну реалiзацiю концепцiї мiж персоналом, що виконує роботу, яка справляє вплив на рiвень якостi продукцiї, що випускається. Стосовно окремого пiдприємства бенчмаркiнг охоплює всi сфери й напрямки його дiяльностi. Стратегiчне планування - найважливiша сфера, для якої бенчмаркiнг вiдiграє iстотну роль. Видiляють п'ять основних принципiв концепцiї бенчмаркiнгу :
1. Концентрацiя на якостi. Цей принцип полягає в тому, що управлiння якiстю повинне проводитися безупинно за всiма аспектами i функцiями дiяльностi фiрми, а не тiльки на етапi надання послуги чи продажу продукту кiнцевому споживачу. Основний лейтмотив - орiєнтацiя на запобiгання помилок i браку, а не на їх розпiзнавання i виправлення. Iншими словами, в основу концепцiї бенчмаркiнгу покладено методи запобiгання, а не реактивнi методи управлiння якiстю продукцiї.
2. Важливiсть бiзнес-процесiв. Змiст цього принципу - це вiдхiд вiд функцiональної будови органiзацiї i видiлення в нiй системи основних i допомiжних бiзнес-процесiв. Такий пiдхiд визначається тим, що у функцiональнiй органiзацiї вiдповiдальнiсть за проходження бiзнес-процесiв не закрiплена за конкретним структурним пiдроздiлом органiзацiї. Тому необхiдно формувати команду, яка б контролювала, регулювала i вiдповiдала за його кiнцевий результат. Призначення ж функцiональних пiдроздiлiв зводиться до налагоджування комунiкацiйних взаємозв'язкiв мiж ними й ефективним обслуговуванням бiзнес-процесiв, що проходять в органiзацiї.
3. Необхiднiсть врахування недосконалостi класичної моделi загального менеджменту якостi - Total Quality Management (далi TQM) у процесi планування бенчмаркiнгової дiяльностi. [42; с. 31]
До особливостей класичної моделi TQM вiдносять: необхiднiсть постiйного вдосконалення; важливiсть i увага до покупця; культурнi змiни; групову роботу; важливiсть внеску i вiдповiдальнiсть кожного працiвника; контроль з боку вищого керiвництва фiрми. Результати впровадження системи TQM порiвнюються з результатами дiяльностi фiрми до впровадження TQM. По сутi, ухвалення рiшення про впровадження даної системи пiдкреслює неефективнiсть управлiння фiрмою в минулому. Наявнi два основних протирiччя: навiщо зiставляти результати впровадження TQM з тим, що було неефективно; хто в органiзацiї об'єктивно може оцiнити, що треба полiпшувати i наскiльки.
Зазначенi недосконалостi класичної моделi TQM повиннi враховуватися при плануваннi бенчмаркiнгової дiяльностi шляхом установлення прiоритетiв у стратегiчних цiлях фiрми з урахуванням основних особливостей стану конкурентного середовища. У центрi такого пiдходу повинно бути розумiння певних переваг конкурентiв, про якi бажано знати i впроваджувати їх у фiрмi.
4. Систематичне проведення зовнiшнього бенчмаркiнгу. Четвертий принцип спрямований на постiйне вивчення мiкросередовища фiрми. Працiвникам органiзацiї слiд усвiдомити i важливiсть внутрiшнiх бiзнес-процесiв та постiйного їх вивчення. Керiвництво органiзацiї має об'єднати цi два аналiзи в єдину систему, що стане основою для реалiзацiї процесу полiпшення в органiзацiї.
5. Бенчмаркiнг — основа виживання. Захiдний менеджмент на рiвнi окремої компанiї стверджує (час - початок XXI ст.): без бенчмаркiнгу виживання органiзацiї в умовах агресивного зовнiшнього середовища неможливе. При цьому видiляються двi найважливiшi передумови успiшної реалiзацiї бенчмаркiнгу: схвалення керiвництва i переконанiсть практично всiх працiвникiв органiзацiї в необхiдностi змiн, найчастiше значних. [42; с. 41]
Бенчмаркинг розглядається i як спосiб оцiнки стратегiй i цiлей роботи в порiвняннi з першокласними пiдприємствами, щоб гарантувати довгострокове положення на ринку.
Мається на увазi досвiд використання бенчмаркинга для встановлення стратегiї успiху пiдприємства. В центрi уваги знаходяться такi питання, як:
хто, яка фiрма знаходиться на вершинi конкуренцiї?
чому власне пiдприємство не є кращим?
що повинно бути змiнено або збережено на пiдприємствi, щоб стати кращим?
Однак велика частина фахiвцiв дотримується думки, що бенчмаркинг означає перейняття методiв керування в iнших, успiшно працюючих пiдприємств пiсля того, як шляхом порiвняння з iншими галузями пiдприємницької дiяльностi або конкурентами були виявленi слабкi сторони своєї фiрми.
Таким чином, користь бенчмаркинга полягає в тому, що виробничi i маркетинговi функцiї стають найбiльш керованими, коли дослiджують i впроваджуються на своєму пiдприємствi кращi методи i технологiї iнших, не власних пiдприємств або галузей. Це може привести до прибутковостi пiдприємництва з високою економiчнiстю, створення корисної конкуренцiї i задоволення потреб покупцiв. [15; с. 7]
Бенчмаркинг стає мистецтвом виявлення того, що iншi роблять краще нас, вивчення, удосконалення i застосування їхнiх методiв роботи.
А що думають про використання бенчмаркiнгу самi пiдприємцi? За результатами опитувань, проведених провiдними росiйськими школами бiзнесу, було з’ясовано, що найбiльш ефективним джерелом одержання цiнних iдей i знань керiвники росiйських компанiй вважають не консультантiв або навчальнi програми шкiл бiзнесу, а бесiди з колегами i знайомство з досвiдом iнших пiдприємств. Тому i не дивно, що методологiя бенчмаркiнгу стає дедалi популярнiшою. Опора на вiдпрацьований i перевiрений практикою досвiд сприяє зниженню ризику, дозволяє пiдприємцям уникнути багатьох помилок, скоротити тимчасовi i фiнансовi витрати, пов'язанi з набуттям власного досвiду шляхом проведення експериментiв. Особливо слiд вiдзначити, що використання бенчмаркiнгу дає можливiсть пiдприємству сформувати власну команду внутрiшнiх консультантiв, напрацювати досвiд проведення органiзацiйних змiн i, таким чином, створити базу для подальшого вдосконалення органiзацiї i управлiння, розраховуючи на власнi сили.
Наведена на малюнку (рис.1.1.1) iнформацiя показує, що iснує прямий зв'язок бенчмаркiнгу зi стратегiчним управлiнням у фiрмi. Iншими словами, бенчмаркiнг вiдiграє значну роль у формуваннi стратегiї фiрми. [7; с. 35]
Рис. 1.1.1. Мiсце бенчмаркiнгу у формуваннi стратегiї фiрми
Бенчмаркiнг як ефективний iнструмент маркетингового аналiзу ринку є дуже спорiдненим iз конкурентною розвiдкою, стратегiчним плануванням, теорiєю ефективностi, тому вважаємо за доцiльне розглянути iсторичне пiдґрунтя виокремлення бенчмаркiнгу в окрему сферу наукових дослiджень i практичної дiяльностi.
Зазначимо, що процес еволюцiї бенчмаркiнга аналогiчний класичнiй моделi "переходу вiд мистецтва до науки".
У науковiй лiтературi розрiзняють декiлька поколiнь еволюцiї бенчмаркiнгу як ефективного iнструменту маркетингового аналiзу ринку (рис. 1.1.2)
Рис. 1.1.2. П'ять генерацiй бенчмаркiнгу
Перша генерацiя - реверсивний бенчмаркiнг:
орiєнтацiя на продукт, вивчення технiчних переваг продукцiї конкурентiв i впровадження вiдповiдних змiн у власному виробництвi;
порiвняння характеристик продукта, його функцiональних можливостей та рентабельностi з аналогiчними пропозицiями конкурентiв;
конкурентний аналiз особливостей продукта, орiєнтованих на ринок.
Друга генерацiя - конкурентний бенчмаркiнг:
комплексний пiдхiд, у впровадженнi якого лiдером була компанiя Xerox, особливо в перiод 1976-1986pp.;
порiвняння параметрiв внутрiшнiх процесiв з конкурентами.
Третя генерацiя - процесний бенчмаркiнг:
початок вивчення найкращої практики в iнших галузях (тобто неконкурентний пiдхiд до бенчмаркiнгу), приблизно в перiод 1982 - 1988 pp.;
поглиблення вивчення внутрiшнiх процесiв, розширення наукової та iнформацiйної бази бенчмаркiнгу.
Четверта генерацiя - стратегiчний бенчмаркiнг:
систематичний процес оцiнки стратегiчних альтернатив та пiдвищення результативностi бiзнесу через запозичення успiшних стратегiй вiд зовнiшнiх партнерш;
оцiнка перспектив дiлового партнерства;
орiєнтацiя на довгострокове удосконалення;
внесення фундаментальних змiн у бiзнес-процеси (реiнжинiринг).
П'ята генерацiя - глобальний бенчмаркiнг:
вивчення досвiду глобальних компанiй;
дослiдження питань, пов 'язаних з мiжнародною торгiвлею;
вивчення можливостей подолання мiжнацiональних бар'єрiв;
зменшення рiзницi мiж бiзнес-процесами у глобальному середовищi.
Еволюцiя бенчмаркiнгу є неминучою з огляду на розвиток новiтнiх технологiй у рiзних сферах життєдiяльностi, формування iнформацiйної цивiлiзацiї, а також ескалацiєю процесiв глобалiзацiї. Водночас знання витокiв i початку видiлення в окрему галузь знання дає можливiсть по-новому пiдходити до розгляду його можливостей, зокрема в сферi безпеки. [11; с. 19]
1.2. Класифiкацiя бенчмаркiнгу
Бенчмаркiнг за час свого розвитку та дослiдження має декiлька класифiкацiй за своїми видами, починаючи вiд цiлей проведення, джерел даних i закiнчуючи термiнами проведення. Створити систему поглядiв на бенчмаркiнг спробували чимало вчених, серед яких К. Боумен, Ван дер Вейк Г., Е.А. Михайлова, Д.В. Маслов, Е.А Белокоровiн та багато iнших. Детальнiшi класифiкацiї зображено нижче.
Бенчмаркiнг створює своєрiдну аналогову базу, що може бути використана як еталонний об'єкт поглибленого предметного дослiдження. Причому цiлi, що переслiдують пiдприємцi, використовуючи iнструментарiй бенчмаркiнга, можуть бути рiзними:
-полiпшити позицiю стосовно конкурентiв;
-знизити витрати;
-змiцнити конкурентну позицiю; пiдвищити ступiнь задоволеностi покупцiв;
-впровадити новiтнi технологiї безпеки або збiльшити ефективнiсть тих, що вже використовуються;
-визначити слабкi мiсця процесу;
-розробити новi iдеї;
-полiпшити органiзацiю.
За джерелами вихiдних даних розрiзняють чотири види бенчмаркiнгу:
Таблиця 1.2.1
Класифiкацiя бенчмаркiнгу
За джерелом даних
За цiлями проведення
Конкурентний бенчмаркiнг
Функцiональний бенчмаркiнг
Внутрiшнiй бенчмаркiнг
Загальний бенчмаркiнг
Стратегiчний бенчмаркiнг
Зiставлення загальних принципiв ведення бiзнесу пiдприємств, прямо конкуруючих один з одним в певнiй областi або на визначеному ринку
Еталонне порiвняння з визнаним в данiй областi лiдером для вибору найкращої стратегiї удосконалювання бiзнесу
Проведене пiдприємством зiставлення роботи своїх
окремих пiдроздiлiв з метою виявлення можливостi їх спiльного успiшного спiвробiтництва
Знайомство одного пiдприємства з досвiдом застосування нових технологiй пiдприємства з iншої галузi
Операцiйний бенчмаркiнг
Зiставлення
виробничих
процесiв прямо конкуруючих
один з одним пiдприємств з цiллю виявлення кращого досвiду
Вивчення певного процесу на пiдприємствi, лiдируючому в своїй галузi, i пошук способiв досягнення аналогiчних результатiв
Проведене пiдприємством дослiдження роботи своїх пiдроздiлiв i визначення факторiв, що впливають на успiшнiсть їх дiяльностi
Дослiдження одним пiдприємством схожого процесу на iншому пiдприємствi, працюючому в iншiй галузi, i пошук шляхiв вдосконалення цього процесу
В залежностi вiд цiлей, якi ставляться при проведеннi еталонного порiвняння, бенчмаркiнг може бути стратегiчним та операцiйним. [6; с. 113-119]
Стратегiчний бенчмаркiнг - дослiдження, нацiлене на змiну загальних принципiв ведення органiзацiєю свого бiзнесу. Об'єкти вивчення - стратегiчна спрямованiсть бiзнесу; органiзацiйна структура i управлiння пiдприємством; рiшення щодо iнвестицiй в основнi фонди; рiшення менеджменту щодо позицiонування пiдприємства в цiлому або окремих його виробництв; застосовуванi пiдходи до вибору стратегiї управлiння змiнами та їх впровадження (наприклад, застосування в масштабах органiзацiї певних програм або певної методологiї вдосконалення пiдприємства типу загального менеджменту якостi або методологiї «Шiсть сигм»).
Операцiйний бенчмаркiнг - дослiдження певного виробничого процесу з метою пошуку шляхiв його вдосконалення. Об'єктами вивчення можуть бути, наприклад, процеси збуту або дистрибуцiї продукцiї, процеси виготовлення друкованих схем i так далi. [8; с. 175]
Логiчно обгрунтованої позицiї, виходячи iз сутностi та визначення бенчмаркiнгу, дотримується Робiн Манн. Автор видiляє два типи завдань бенчмаркiнгу (вимiрювання своєї дiяльностi i порiвняння показникiв з iншими та вивчення i застосування кращого досвiду iнших у своїй органiзацiї), яким вiдповiдають «порiвняльний» i «процесний» бенчмаркiнг. При цьому, як вказує Маслов Д.В., для досягнення найкращих результатiв послiдовно повиннi використовуватися обидва цi види. [34; с. 20]
Цiкавою, але не безперечною є класифiкацiя бенчмаркiнгу Лопiної А.В. за видами потенцiалу: ринкового, виробничого i фiнансового. Вiдповiдно до автора концепцiї, «потенцiал - джерела, можливостi, засоби, запаси, якi можуть бути використанi для вирiшення якої-небудь задачi, досягнення певної мети; можливостi окремої особи, суспiльства, держави в певнiй областi». У той же час сутнiсть бенчмаркiнгу полягає в оцiнцi iндикаторiв, що характеризують результативнiсть бiзнес-дiяльностi, виявлення кращих органiзацiй, виявлення причин вiдхилень, впровадження адаптованих бiзнес-процесiв у власну практику. З вище сказаного випливає, що процес бенчмаркiнгу передбачає оцiнку результатiв i виявлення причин недосконалостi бiзнес-процесiв, тобто основним об'єктом вивчення в даному випадку є саме результати використання потенцiалу. Наприклад, однiєю з причин невiдповiдностi результатiв виробничої дiяльностi встановленим критерiям може бути недостатня квалiфiкацiя персоналу, який є невiд'ємною частиною трудових ресурсiв i, як наслiдок, складовою частиною виробничого потенцiалу. У даному контекстi недостатня квалiфiкацiя може розглядатися як низький рiвень виробничого потенцiалу (такий пiдхiд не дозволяє визначити причини ситуацiї, що склалася), або як результат неефективного пiдбору кадрiв (причина в недосконалостi бiзнес-процесу). Крiм того, потенцiал сам по собi може розглядатися як результат рiзних бiзнес-процесiв. Тому наведену класифiкацiю слiд сприймати як спробу систематизувати рiзнi показники по трьох групах, вiдповiдним бiльшою мiрою концепцiї збалансованого управлiння.
Корисним з практичної точки зору бачиться порiвняння рiзних видiв бенчмаркiнгу по тривалостi, результатами i партнерам. Подiбне дослiдження провела Сиплива З.Г., грунтуючись на роботах Х. Дж. Харрiнгстона, Дж.С. Харрiнгстона. [53; с. 176]
Недолiком такого пiдходу є вибiр видiв бенчмаркiнгу для порiвняння виходячи з суб'єктiв бенчмаркiнгу. На нашу думку, дану ознаку не можна вважати критичною при плануваннi проектiв бенчмаркiнгу, оскiльки за логiкою мiркувань на практицi управлiння спочатку визначаються цiлi, а потiм партнери. Вже на цьому етапi корисно знати, скiльки часу може знадобитися для досягнення поставлених цiлей i якi органiзацiї можуть виступати в якостi партнерiв. [28; с. 12]
Таблиця 1.2.2
Порiвняння рiзних видiв бенчмаркiнгу
Вид бенчмаркiнгу
Продовжуванiсть циклу
Партнери по бенчмаркiнгу
Результати
Внутрiшнiй
2-4 мiсяцi
Всерединi пiдприємства (спiвробiтники)
Глобальнi покращення якостi робiт, зниження затрат
Зовнiшнiй конкурентний
3-12 мiсяцiв
Немає
Краще, нiж у конкурентiв
Зовнiшнiй партнерський
3-12 мiсяцiв
Партнери по бiзнесу
Краще, нiж у партнерiв
Зовнiшнiй внутрiшньогалузевий
3-14 мiсяцiв
В галузi
Творчий прорив
Зовнiшнiй мiжгалузевий
3-24 мiсяцiв
Будь-якi пiдприємства будь-якої галузi економiки
Кращий у своєму класi
Комбiнований
6-24 мiсяцiв
Будь-якi
Генерування маркетингового розриву
В. А. Лiпкан також видiляє бенчмаркiнг процесу, глобальний та асоцiативний як види бенчмаркiнгу. [35; с. 88]
Бенчмаркiнг процесу, спрямований на змiну визначених показникiв i функцiональностi для їхнього зiставлення з пiдприємствами, характеристика яких адекватною в аналогiчних процесах.
Асоцiативний бенчмаркiнг проводиться органiзацiями, якi перебувають у вузькому бенчмаркiнговому альянсi, протокол якого мiститься в Кодексi поведiнки бенчмаркiнга.
Глобальний бенчмаркiнг — розширення стратегiчного бенчмаркiнгу, що включає також асоцiативний бенчмаркiнг.
Особливу увагу керiвництво компанiй завжди придiляє внутрiшньому бенчмаркiнгу, що передбачає порiвняння роботи пiдроздiлiв компанiї. Класичним прикладом успiшного застосування методологiї «внутрiшнього» бенчмаркiнгу може бути корпорацiя AMP — свiтовий лiдер у виробництвi електронних i електричних роз’ємiв, кабелiв, iнших комунiкацiйних систем. Обслуговуючи автомобiльну, комп'ютерну, комунiкацiйну, енергетичну й iншi галузi в 53 країнах свiту, AMP щорiчно реалiзує продукцiю на $6 млрд. У перiод iз 1992 до 1997 року старшi менеджери корпорацiї 6 разiв на рiк виїжджали на заводи, що входять до AMP, для змiцнення довiри i взаємовiдносин мiж керiвництвом корпорацiї i її пiдприємств. Саме ця практика стала поштовхом для проведення внутрiшнього бенчмаркiнгу.
У червнi 1997 року була скликана конференцiя з представникiв усiх пiдроздiлiв корпорацiї з метою створення єдиного стандарту ефективної дiяльностi (Business Excellence template). Було проаналiзовано 20 кращих пiдходiв до вдосконалення i розроблено один, що найбiльше вiдповiдав вимогам корпоративної культури AMP — Business Excellence Process, який складався з 5 елементiв:
-клiєнт
-люди
-процеси
-результати
-лiдерство
Кожний елемент мав стандарти виконання поставлених завдань, стандарти поведiнки працiвникiв та iншi стандарти органiзацiї. Метою бенчмаркiнгового проекту було поширення цих стандартiв в усiй корпорацiї. Business Excellence Process — iнструмент, за допомогою якого кожний працiвник корпорацiї сприяв пiдвищенню продуктивностi корпорацiї.
Суттєвi позитивнi результати були досягнутi AMP у жовтнi 1997 року, пiсля чiткого визначення двох основних цiлей: визначення i впровадження «успiшно демонстрованої практики» (Successfully Demonstrated Practices — SDP) та впровадження безупинного процесу вдосконалення, очiкуваним результатом якого повинно було стати суттєве скорочення витрат.
Ця методологiя включала 5 крокiв:
1) попередня аргументацiя застосування цiєї методологiї, збирання iнформацiї про iснуючу органiзацiю процесiв на пiдприємствах корпорацiї;
2) аналiз зiбраної iнформацiї;
3) встановлення прiоритетних напрямкiв вдосконалення на кожному пiдприємствi;
4) впровадження процесу безупинного вдосконалення;
5) адаптацiя процесу вдосконалення.
Протягом 1998 року процес безупинного вдосконалення було впроваджено в кожнiй компанiї, що входила до складу AMP. Створена крос-функцiональна група заводу Hamilton Street виявила критичнiсть процесу переробки вiдбракованих деталей, обравши як «кращий досвiд» завод AMP Air. Результатом проведеного дослiдження на цьому заводi i впровадження подiбної практики на Hamilton Street стало скорочення тривалостi виробничого процесу на 25% i залучення вiдповiдного власника процесу. У квiтнi 1998 року досвiд заводу Hamilton Street був успiшно запозичений ще трьома пiдприємствами, що входять до корпорацiї AMP. [41]
Комплексну класифiкацiю деяких видiв бенчмаркiнгу розробив А.М. Кузьмiн.
Рис. 1.2.1. Класифiкацiя видiв бенчмаркiнгу за А.М. Кузьмiним
1.3. Методологiчнi основи проведення бенчмаркiнгу
У наш час iснує велика кiлькiсть теорiй стосовно етапiв проведення бенчмаркiнгу, якi рiзняться своїми пiдходами, мiсцями застосувань та навiть країнами, де користуються бiльшою популярнiстю.
Роберт Кемп, до прикладу, видiляє 10 етапiв процесу бенчмаркiнга: [57]
1. Iдентифiкацiя предмета бенчмаркiнга.
2. Iдентифiкацiя партнера по бенчмаркiнгу.
3. Визначення методу збору даних; збiр даних.
4. Визначення розбiжностей, важливих з погляду забезпечення конкурентноздатностi.
5. Планування майбутнiх показникiв ефективностi.
6. Повiдомлення результатiв.
7. Визначення функцiональних цiлей.
8. Розробка плану дiй.
9. Утiлення планiв i монiторинг результатiв.
10. Повторна перевiрка контрольних крапок бенчмаркiнга.
Iснують й iншi концепцiї, одна з яких зображена нижче. Вона користується популярнiстю на Заходi, є найбiльш адаптованою до вiтчизняних умов, де присутнiй iнформацiйний дефiцит дiяльностi конкурентiв:
Етап 1. Визначення функцiй, якi необхiдно аналiзувати з позицiй бенчмаркiнгу.
Щоб не завалити дану iдею з самого початку, не потрiбно намагатися аналiзувати все одразу. Бенчмаркiнг вимагає часу, зусиль i уваги керiвництва. Це означає, що потрiбно прiоритезувати функцiї органiзацiї, тобто визначити, за якими функцiями треба проводити бенчмаркiнг в першу, другу i третю чергу, а за якими не проводити взагалi. Яких-небудь встановлених правил вiдбору даних функцiй не iснує, проте є декiлька загальних критерiїв прiоритезацiї функцiй управлiння, якi можна застосувати до бенчмаркiнгу:
Якi функцiї являють собою найбiльший вiдсоток у собiвартостi?
Якщо функцiя дослiджень i розробок на 20% дорожче, нiж у конкурентiв, i при цьому тягне на 40% всiх витрат, то потенцiал скорочення в цьому випадку - 20%*40%, або 8% вiд загальної суми витрат. Це, в свою чергу, має великий вплив на об'єм прибутку. З iншого боку, тi ж двадцять вiдсоткiв економiї на дослiдженнях i розробках у випадку, якщо дана функцiя становить лише 2% витрат, мають потенцiал скорочення 20%*2%, або 0,4% вiд загальної суми витрат. Очевидно, що, концентруючись на тих функцiях, якi складають левову частку собiвартостi, компанiя отримає бiльш вiдчутнi результати при застосуваннi системи бенчмаркiнгу.
Етап 2. Визначення факторiв i змiнних, якi будуть аналiзуватися.
Аналiз за системою бенчмаркiнгу вимiрює певну функцiю в термiнах конкретних факторiв та показникiв кiлькостi та якостi працi (наприклад, кiлькiсть рахункiв клiєнтiв, контрольованих одним працiвником, обсяг вiдходiв на одиницю продукту, тривалiсть циклу дослiджень i розробок i т. д.). Цих факторiв безлiч, i їх можна об'єднати в кiлька груп.
Якщо компанiя проводить бенчмаркiнг на рiвнi операцiй, то цi чинники безпосередньо пов'язанi з трудовою дiяльнiстю i являють собою фактори витрат (продуктивнiсть працi, рiвнi оплати, накладнi витрати i т. д.) або фактори вiдмiнностей (наприклад, фактори, що оцiнюють ступiнь задоволеностi клiєнтiв у зв'язку з продуктами i послугами компанiї, широту продуктових лiнiй, якiсть продуктiв i послуг, iмiдж i т. д.).
Якщо компанiя проводить бенчмаркiнг на стратегiчному рiвнi, то факторами оцiнки та порiвняння є:
Фiнансовi результати (частка на ринку, зростання продажiв i реалiзацiї, обсяг прибутку i т. д.);
Стратегiя компанiї, пов'язана з фiнансовими показниками, тобто визначення тих стратегiй, якi найбiльш успiшнi в досягненнi бажаних фiнансових показникiв.
Етап 3. Вiдбiр лiдерiв в галузi та поза нею.
Нагадаємо, що метою бенчмаркiнгового аналiзу є визначення компанiй з кращими кiлькiсними та якiсними показниками i встановлення цих показникiв як цiлей власного досягнення. Так званих кращих в класi компанiї можна вибрати з наступних груп органiзацiй:
Прямi конкуренти;
Паралельнi конкуренти (компанiї в тiй же галузi бiзнесу, але не конкуруючi з Вами безпосередньо). Так, регiональний банк в Полтавi можна аналiзувати в процесi бенчмаркiнга, хоча цей банк не є прямим конкурентом банку в Сiмферополi;
Латентнi конкуренти. Це компанiї, з якими Ви не конкуруєте зараз, але якi можуть бути для Вас загрозою в майбутньому. Це найбiльш цiкавi та небезпечнi конкуренти, бо вiд них найчастiше виходить демпiнг витрат i бiльш висока якiсть продуктiв i послуг;
Компанiї поза галуззю. Найбiльш творча частина аналiзу лiдерiв. Саме тут проявляється глибина уяви аналiтикiв i нестандартнiсть їх рiшень. Розглядати в iншiй галузi те, що можна прикласти до своєї - це дiйсно мистецтво. Тут є й iнший аспект проблеми. Якщо Ви аналiзуєте конкурентiв, то перебуваєте завжди в позицiї "доганяли". При аналiзi лiдерiв поза галуззю у Вас є бiльш реальна можливiсть опинитися попереду Ваших конкурентiв.
Як тiльки був створений перелiк компанiй, потенцiйних об'єктiв порiвняння, необхiдно оптимiзувати цей список i звести його до мiнiмуму. Тут теж немає жорстко встановлених правил, i в дослiдженнi наводимо лише кiлька рекомендацiй:
а) необхiдно обмежити список компанiй до 4-6,
б) слiд використовувати найбiльш рiзноманiтний список компанiй,
в) слiд вiдбирати дiйсних лiдерiв за показниками частки на ринку, зростання обсягу продажiв, прибутковостi i т. д.,
г) необхiдно вiдбирати найбiльш винахiдливi та творчi компанiї за рейтингами та аналiзами.
Етап 4. Збiр i оцiнка показникiв лiдерiв за вибраними
24.07.2020 12:07-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора