Розробка системи менеджменту у товаристві з додатковою відповідальністю "Фармацефтична фабрика". Курсовий проект з Основи менеджменту. Робота № 531627

Перехід до торгівельного партнера Binance

Розробка системи менеджменту у товаристві з додатковою відповідальністю "Фармацефтична фабрика"

Інформація про навчальний заклад

ВУЗ:

Національний університет Львівська політехніка

Інститут:

Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту

Факультет:

ФМ

Кафедра:

Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва

Інформація про роботу

Рік:

2011

Тип роботи:

Курсовий проект

Предмет:

Основи менеджменту

Завантажити

Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ „ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА” Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва Курсовий проект з дисципліни „Основи менеджменту ” на тему: Розробка системи менеджменту у товаристві з додатковою відповідальністю «Фармацефтична фабрика» Анотація Ця курсова робота допоможе нам затвердити знання з курсу “Основи менеджменту”, навчитися застосовувати набутих вмінь і навичок на практиці, використовуючи засади сучасного менеджменту, що є важливим в управлінні підприємством. Основні концепції, категорії, і механізми сучасного менеджменту, які використовуються на організації, є опрацьовані в цій курсовій роботі. Ця курсова робота допоможе зрозуміти зміст сучасного менеджменту, основні його принципи, також роль економічної і організаційної сфер в розвитку галузевого і загальноекономічного механізмів менеджменту. Annotation This course paper has helped us to gain the knowledge of the course “Basis of Management” to show the skill of influencing to people in practice, to be able to use the achievements of modern management, that is an important precondition of quality control system firming. The main conceptions, categories and mechanisms of modern management using in an organization are considered in this paper This course paper has helped to understand the essence of modern management the general principles of management, influence, the role of the economical and organizing levels in the development of enterprises and whole country economy mechanisms of management. Зміст Анотація Annotation Вступ…………………………………………………………………………………………5 Розділ 1. Загальна характеристика підприємства…………………………………6 Розділ 2. Формування функцій менеджменту ТзДВ "Фармацефтична фабрика"…………………………………………………………………………………….8 2.1 Планування……………………………………………………………………………8 2.2 Організування……………………………………………………………………….13 2.3 Мотивування…………………………………………………………………………15 2.4 Контролювання……………………………………………………………………..21 2.5 Регулювання…………………………………………………………………………22 Розділ 3. Використання методів менеджменту на підприємстві “Фармацефтична фабрика”…………………………………………………………..24 Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень на підприємстві……………………………………………………………………………...26 Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві “Фармацефтична фабрика"…………………………………………………………………………………...32 Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації…………………………………………………………………………………35 Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва……………….37 Розділ 8. Оцінка ефективності систем менеджменту…………………………..40 Висновок Список літератури Вступ Фармацевтична галузь має значну історію виникнення та розвитку. Адже перші ліки з’явилися ще у сиву давнину. Але лише згодом даний вид діяльності (фармація) був поставлений на масштабний розвиток. Зараз практично не можливо уявити собі життя без аптек, адже саме вони є порятунком хворих, немічних. Важливого значення набуває розвиток інфраструктури фармацевтичної галузі. На ринку України є безліч медичних препаратів, однак більшість з них іноземного походження та є надто дорогі і не доступні пересічним громадянам. Тому важливо розвивати українські організації виробники ліків В цій курсовій роботі розглянуто ТзДВ „Фармацефтична фабрика ”. До сфери його діяльності можна віднести продаж ліків, настойок,мазей, таблеток тощо. На підприємстві працює 35 осіб. Головний керівник, 2 заступники керівника, 2 управлінських служб, 4 виробничих підрозділів складають організаційну структуру підприємства. Для раціоналізації діяльності планується збільшити чисельність працівників до 40 осіб, заступників головного керівника до 3 управлінських служб - до 4, виробничих підрозділів до 5. В даному секторі існує 6 конкурентів підприємства. В недалекому майбутньому передбачається відкриття ще одного конкурента. Є 4 групи споживачів, внаслідок розширення асортименту послуг їх кількість збільшиться до 6 груп. Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв'язку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети проекту його завданнями є розроблення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менеджменту в організації; формування методів менеджменту на підприємстві; розроблення та реалізація управлінських рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розв'язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обгрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих організаційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту. Розділ 1. Загальна характеристика підприємства Таблиця 1 Загальна характеристика ТзДВ "Фармацефтична фабрика" Параметр, який характеризується Зміст та особливості Основні відмінності Законодавча база заснування та функціонування організації Участь у ЗЕД 1. Форма підприємства ТзДВ – товариство з додатковою відповідальністю-це товариство, яке має статутний фонд розділений на частини. Основа відмінність ТзДВ від ЗАТ полягає в тому, що акції у ЗАТ розподіляються лише між засновниками або серед заздалегідь визначеного кола осіб і їх не можна розповсюджувати через підписку, купувати та продавати на біржі, а у ТзДВ ні. Закон України “Про захист економічної конкуренції ” Закон України “Про економічну самостійність України” Бере участь у ЗЕД шляхом продажу продукції з-за кордону 2. Профіль Виготовлення та продаж медикаментів Специфіка полягає у тому, що підприємство не виготовляє ліків, а лише надає послуги з їх продажу 3. Види діяльності Виготовлення таких товарів як : - спиртових -водних розчинів -мазей -сиропів -сумішей сухих препаратів -ліків. З розширенням виробництва очікується випуск капель та порошків. Особливістю даного підприємства є те, що воно є повністю українським, чого не можна сказати про загальний ринок підприємств по Україні 4. Форма власності Колективна форма власності. Вся власність налеить повному колі осіб Відрізняється від приватної тим, що приватна власність є власністю однієї особи, а від акціонерної тим , що корпорація є найдемократичнішою формою власності. 5. Внутрішнє середовище: 1. Цілі. Довгострокові: збільшення частки ринку на 20%, збільшення прибутку на 20% Середньострокові: збільшення заробітної плати на 10%, оновлення інформаційної системи Короткострокові: підвищення іміджу підприємства 2. Структура управління організацією. Структура підприємства є лінійно-функціональною, яка повністю задовольняє фірму. 3. Завдання.; відкриття ще аптеки, проведення нової рекламної кампанії, оновлення інформаційної системи, залучення інвестицій для запланованих проектів 4. Технологія. Технології, які використовуються у роботі перебувають на досить високому рівні 5. Працівники. Чисельність працівників даного підприємства становить 35чол., але в результаті реорганізації передбачається збільшення кількості працівників до 40 чол., які мають дипломи ВУЗів і пройшли підготовку кадрів. 6. Ресурси. ТзДВ "Фармацефтична фабрика" з метою забезпечення своєї дiялъностi у майбутнъому Продовення таблиці 1 1 2 квалiфiкованими кадрами здiйснює оплату за навчання для деяких студентiв. Слід зауважити, що фірма максимально використовує наявні ресурси та потребує їх залучення ззовні. 6. Зовнішнє середовище Фактори зовнішнього середовища прямого впливу 1. Споживачі. ТзДВ "Фармацефтична фабрика" орієнтується на забезпечення потреб споживачів. Основний споживач - це населення Західної України. Вплив фактора є максимально позитивним, оскільки існує тенденція до зростання попиту на послуги підприємства. 2. Постачальники. Постачальниками є підприємства з якими ТзДВ "Фармацефтична фабрика" уклало угоду про поставку різноманітних ліків та приладдя, необхідного для процесу надання послуг. Співпраця з відповідальними, обов’язковими та порядними постачальниками позитивно впливає на результат діяльності ТзДВ "Фармацефтична фабрика". 3. Конкуренти. Загострення конкурентної боротьби на ринку негативно впливає на діяльність підприємства, проте вимагає від підприємства постійного розвитку.Конкурентами є : ТзОВ „Львівська фармацефтична фабрика”, ПП „Фабрика №8”, Деравна аптека, ТзПВ „Ольві”, ЗАТ „Центральна аптека”, ТзОВ „Сальве”, ПП „Симибітер”,і т.д. 4. Державні органи влади Розробляють, формулюють і затверджують засоби функціонування підприємства в державі. Держава впливає на підприємство через ліцензування, патентування та квотування у господарській діяльності. 5. Інфраструктура. Незадовільна 6. Законодавчі акти. Визначають можливі види діяльності підприємства, вказують на обов’язки і права підприємства. Вони безпосередньо впливають на ТзДВ "Фармацефтична фабрика", оскільки його діяльність базується на засадах законів, які видає держава. 7. Профспілки, партії та інші громадські організації. Вони укладають угоди з керівництвом про охорону, організацію праці та соціальний захист працівників. Це деколи не співпадає з інтересами підприємства. Партії є частиною державних органів влади і, водночас, є творцями законодавчих актів, на основі яких діє організація. 8. Система економічних відносин. Має досить відчутний вплив. Підприємство функціонує в ринкових умовах, а отже на засадах попиту і пропозиції. 9. Організації-сусіди. Відсутні, тому на організацію вони не впливають. Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу 1. Міжнародні події. Світова фінансова криза негативно відбилась на економічній діяльності фірми 2. Міжнародне оточення. Буде впливати на ТзДВ "Фармацефтична фабрика" через споживачів, конкурентів та постачальників помірковано позитивно. 3. Науково-технічний прогрес. Має значний вплив, адже використання сучасних технологій значно підвищує рів рівень обслуговування, підвищує ефективність роботи фірми 4. Політичні обставини. Вплив фактора на організацію відбувається переважно через споживачів, державні органи влади та законодавчі акти. 5. Соціально-культурні обставини. Негативний вплив фактора зумовлений низьким рівнем заробітної плати та культури споживачів. 6. Рівень техніки та технології. Високий рівень розвитку техніки та технології зумовлює необхідність оновлення обладнання. Є позитивним. 7. Особливості міжнародних економічних відносин. Поганий, нестабільний стан перехідної економіки в Україні, що не дає змогу підприємству тісно співпрацювати з закордонними фірмами. 8. Стан економіки. Нестабільний, тому на діяльність підприємства впливає негативно. Розділ 2. Формування функцій менеджменту ТзДВ "Фармацефтична фабрика" 2.1 Планування Рисунок 1. Графічна модель стратегічного планування. Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами та відповідними особами інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо. Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія - виробництво та продаж ліків Цілі: Довгострокові: збільшення частки ринку на 20%, збільшення прибутку на 20% Середньострокові: підвищення рівня заробітної плати на 10%, оновлення інформаційної системи Короткострокові: підвищення іміджу підприємства Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порівняння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій. Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища. Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації. Таблиця 2 Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища товариства з додатковою відповідальністю "Фармацефтична фабрика " Фактори Середня експертна оцінка впливу, бали Середня вагомість факторів Зважений рівень впливу, бали Споживачі +4 0,1 +0,4 Постачальники +4 0,1 +0,4 Конкуренти -2 0,1 -0,2 Державні органи влади -2 0,05 -0,1 Інфраструктура -3 0,1 -0,3 Законодавчі акти -2 0,08 -0,16 Профспілки, партії та інші громадські організації +3 0,04 -0,12 Система економічних відносин у державі -3 0,04 -0,12 Організації - сусіди 0 0,03 0 Міжнародні події +1 0,01 +0,01 Міжнародне оточення +1 0,01 +0,01 Науково-технічний прогрес +3 0,08 +0,24 Політичні обставини -3 0,1 -0,3 Соціально-культурні обставини -4 0,07 -0,28 Рівень техніки та технології -3 0,08 -0,24 Особливості міжнародних економічних відносин -3 0,02 -0,06 Стан економіки -4 0,09 -0,36 Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища. Проводиться тією ж групою експертів за шкалою [0; 5]. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на підприємство зведено в таблиці. Таблиця 3 Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища. Фактори Середня експертна оцінка впливу, бали Середня вагомість факторів Зважений рівень впливу, бали Цілі 4 0,1 0,4 Структура 4 0,1 0,4 Завдання 4 0,1 0,4 Технологія 3 0,1 0,3 Працівники 4 0,3 1,2 Ресурси 3 0,3 0,9 Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності. Для прогнозування використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування споживачів. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень. Для підготовки проектно-кошторисної документації на підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників. Етап 8. Формування варіантів стратегії. Можливими варіантами стратегій є: диверсифікація, організаційних перетворень, диференціації. Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення. Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу підприємства, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але воно не забезпечить фірмі стійких конкурентних переваг. Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність підприємства у різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства. Стратегія диференціації. Згідно до місії та цілей підприємства стратегія найбільше підходить, враховує фактори внутрішнього та зовнішнього середовища. Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет і відповідності установленим критеріям. Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям підприємства. Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги. Логічним продовженням стратегічного планування на підприємстві є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування на підприємстві “Фармацефтична фабрика ” наведена на рис.2. Виходячи із розуміння цілей, оцінки і аналізу зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін підприємства серед стратегічних альтернатив більш доцільним слід вважати обмежене зростання. Така стратегія повинна забезпечити стабілізацію рівнів доходів і передумов переходу до стратегії росту Рисунок 2. Графічна модель поточного планування. Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні, ринкові та диференціаційні можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування новоствореного підприємства, фінансово-господарський стан, який отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами. Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій підприємства. Сильні позиції: ТзДВ "Фармацефтична фабрика" має у своєму розпорядженні потужні матеріальні ресурси. Підприємство намагається володіти повною і достовірною інформацією про досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Слабкі позиції: більшість ринку займають конкуренти, низький імідж у споживачів Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та інших показників). Економічні показники: зростання прибутку на 20%, зростання ринку на 15% Технологічні показники: збільшення витрат на оновлення технологій на 10% Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 10%, витрати на покращення умов праці на 15%. Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: залучення інвестицій для реалізації проектів; розробка рекламної кампанії, підготовка документації під заплановані проекти, підвищення якості послуг Етап 5. Бюджетне планування. 1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації. 2 стадія. Вибір методів бюджетного планування. Використовують такі методи бюджетного планування: послідовне бюджетне планування, нормативний метод та гнучке бюджетне планування. 3 стадія. Визначення видів, кількості, форм, та структури бюджетів організації. В організації формуються бюджети замовлень на перевезення, бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації та бюджет руху грошових коштів. 4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв’язків між ними тощо. 5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією. Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).Політика - надання послуг з максимальною вигодою для підприємства Процедура - перевірка роботи фармацевтів Правило - правила поведінки у надзвичайних ситуаціях на роботі, порядок підписання документів. Етап 7. Формування поточного плану. зміна інформаційної системи відкриття ще аптеки розробка рекламної кампанії ремонт приміщення підвищення якості послуг Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). У підприємстві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій Їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою таблиці. Таблиця 4 Види та характеристика центрів відповідальності Види центрів відповідальності Підрозділи,що належать до конкретних центрів відповідальності Функціональна характеристика центрів відповідальності Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету Центри вартості Підрозділи, фармацефти Підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі “вхід-вихід”, оскільки можливо врахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках. - розширення сфери обслуговування за рахунок відкриття аптеки та збільшення асортименту послуг; удосконалення якості обслуговування клієнтів Центри видатків. Бухгалтерія, відділ економіки Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращання загальних результатів. Удосконалення інформаційної системи Центри інвестицій Директор, заступник директора з економіки, Заступник директора з виробництва Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів. - Залучення інвестицій для реалізації проектів; Впровадження інтегрованих управлінських систем. 2.2 Організування Директор Рис.3. Фактична органіграма управління ТзДВ "Фармацефтична фабрика" Директор Рис.4. Раціональна органіграма управління ТзДВ "Фармацефтична фабрика" Таблиця 6 Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб підприємства „Фармацефтична фабрика". Посади керівників Чис. осіб Функції (види діяльності працівників) Відповідальність і повноваження Факт. Рац. 1 2 3 4 5 Директор 1 1 Визначає стратегію, політику та тактику організації; займається загальним керівництвом, дає розпорядження працівникам відповідно до їх повноважень, контролює стан розвитку підприємства; приймає Несе відповідальність за стан і розвиток підприємства, має повноваження приймати і звільняти працівників. Продовження таблиці 6 1 2 3 4 5 рішення щодо реорганізації підприємства. Заступник директора з виробницт-ва 1 1 Допомагає директору у організації діяльності підприємства, керує персоналом фірми, контролює стан розвитку підприємства Відповідає перед директором підприємства за господарський стан підприємства. Заступник директора з економіки 1 1 Займається екоеомічною діяльністю Відповідає перед директором за роботу Бухгалтерія 2 2 У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу підприємства, формування податкової та статичної звітності. Несе відповідальність за фінансові ресурси перед директором, має право розпоряджатися цим ресурсами. Начальник фінансово-економічного відділу 1 1 Керує процесами планування економічних та, зокрема, фінансово-кредитної діяльності організації, оплати і матеріального стимулювання праці. Відповідає перед заступником директора з економіки розробку економічної стратегії, впровадження прогресивних економічний ідей, тощо. Фармацевти- касири 4 4 Займаються організацією продаж продукції Відповідають за якісний та своєчасний збут ліків Фармацевти з виготовле-ння ліків 25 23 Займаються виготовленням ліків Відповідає перед директором за роботу Рецептарі-контролери - 3 Займаються контролем Відповідає перед директором за роботу Працівники відділу реклами - 2 Займаються проведенням рекламної кампанії, інформуванням споживача про продукцію Відповідають за підтримання іміджу підприємства Працівникивідділу кадрів - 1 Займаються пошуком нових працівників, а також відповідь за кваліфікацію кадрів та звільнення Відповідають за кадри Головний бухгалтер - 1 У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу підприємства, формування податкової та статичної звітності. А також керує процесами планування економічної та фінансово-кредитної діяльності тощо. Несе відповідальність за фінансові ресурси перед директором, має право розпоряджатися цим ресурсами. Всього 35 40 - - 2.3 Мотивування Таблиця 7. Застосування теорій мотивування підприємства „Фармацефтична фабрика ”. Назва теорії мотивації Короткий зміст та особливості застосування Обгрунтування можливості застосування в організації Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходять відображення теорія 1 2 3 4 Змістовні Теорія потреб Туган-Барановського Теорія виділяє 5 груп потреб: фізіологічні статеві симптоматичні альтруїстичні За цією теорією працівники хочуть задовольнити свої потреби, тому за винагороду будуть добре працювати, але задовільними всі потреби дуже важко. Базується на соціально-психологічних економічних факторах. Створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб, створення сім’ї тощо. Ієрархія потреб Маслоу Теорія базується на вивченні поведінки людей. Первинні потреби вимагають першочергового забезпечення. Теорія поділяється на первинні потреби і вторинні. Дана теорія застосовується в організації для задоволення первинних потреб, а потім вторинних. Система матеріального стимулювання для задоволення первинних потреб включає розподіл зарплати через оцінку кількості та якості праці. Вона базується на винагородах, доплатах. Теорія потреб Мак-Клелланда Дана теорія виділяє три потреби: влади успіху причетності Дану теорію можна застосовувати в організаціях для задоволення вторинних потреб і вона може виражатися винагородою як внутрішньою, так і зовнішньою. Влада, успіх та причетність передбачають збільшення повноважень та відповідальність, а отже і більшу заробітну плату, визнання з боку оточуючих у формі привабливих пропозицій. Двофакторна теорія Герцберга Згідно цієї теорії всі фактори діляться на гігієнічні та мотиваційні. Гігієнічні пов(язані із середовищем яке оточує працівника, а мотиваційні - із змістом самої роботи. Ця теорія застосовується в організації тому, що праця, яка приносить задоволення, трудові успіхи та інші позитивні результати, є корисною перш за все для самої організації і відповідно до працівника. Включає зарплату через оцінку кількості і якості витраченої праці. Зарплата залежить від відповідальності, ділового росту, результатів роботи. Від цих показників залежить також премія. Теорія потреб К. Альдерфера Основними групами потреб, які мотивують людину вважаються потреби існування, зв’язку зростання. За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задоволення потреб нижчого рівня. Наявність прямого та зворотнього руху в задоволенні потреб створює ширші можливості для стимулювання працівників фірми: якщо немає необхідних об’єктивних чи суб’єктивних умов для задоволення працівниками умов зростання на підприємстві, то вони можуть зосередити усі свої зусилля на якнайповнішому задоволенні потреб зв’язку чи існування. Для забезпечення ефективної дії на підприємстві цієї теорії використовують такий принцип матеріального стимулювання як забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності. Це допоможе задовільняти первинні потреби працівників підприємства і, водночас, потреби зростання. Продовження таблиці 7 1 2 3 4 Теорії потреб Д. Макгрегора Теорія „Х” передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх стимулювання необхідно використовувати контроль та погрози. Теорія „У” апелює до потреб більш високого порядку: потреби у причетності, мати високі цілі, автономії і самовираження. Працівники більш схильні до теорії „У”, але організаційні умови та поведінка менеджерів зумовлюють вибір теорії „Х”. Якщо на підприємстві можна досить чітко поділити усіх працівників на дві групи: схильних до уникнення виконання завдань та схильних до добровільного та відповідального виконання і перевиконання завдань, то теорію можна застосувати, базуючись на дієвості механізмів спонукання щодо кожної конкретної групи. Необхідно зауважити, що дана теорія має психологічне спрямування і вимагає глибокого вивчення мотивів поведінки працівників у конкретних ситуаціях. У теорії „Х” для мотивації працівників використовують матеріальне стягнення за погане виконання роботи. Для забезпечення вибору працівниками теорії „У” використовують забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт і за допомогою цього задовільняють потреби вищого порядку. Теорія потреб У. Оучі Теорія „Z” вивчає, що основою успіху працівників є віра в загальні цілі. Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємопідтримка, повна узгодженість дій. Доцільно застосовувати на підприємствах, у яких первинні потреби працівників уже задоволені на належному рівні, при цьому існують чітко визначені організаційні цілі, культивується корпоративний дух, заохочується взаємодопомога та взаємопідтримка, забезпечується прозорість та взаємоузгодженість дій. Тут вагому роль відіграє система матеріального стимулювання за досягнення конкретних результатів відповідно до установлених цілей, тобто акцентується увага на відрядні, комісійній формах оплати праці, установленні доплат та премій тощо. Теорія очікувань В. Врума Базується на очікувані появи якоїсь події. Виділяють такі очікування: по відношенню до ”затрат-результатів” по відношенню до “результатів-винагород” по відношенню до цінності заохочення або винагороди Проявляється в результаті очікування працівників на винагороду, підвищення зарплати, підвищення посади. Система матеріального стимулювання праці базується на зовнішніх винагородах, які дає робота. Це зарплата, на яку очікує працівник в обмін за виконану роботу, премія яка може виступати елементом очікування. Продовження таблиці 7 1 2 3 4 Теорія справедли-вості С. Адамса Констатує, що люди об(єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди до вкладених зусиль і потім співставляють його з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння виявляє дисбаланс і несправедливість, то у людини виникає психологічна напруга. Застосовується в організації і виявляється через справедливий розподіл заробітної плати між працівниками в залежності від стажу роботи, кваліфікації працівника і якості його роботи. Матеріальне стимулювання праці, в якій відображена дана теорія полягає в тому, щоб справедливо розподілити заробітну плату між працівниками в залежності від кількості та якості їх праці, кваліфікації та інших критеріїв. ПРОЦЕСІЙНІ Комплексна процесійна теорія Л. Портера і Е. Лоулера Дана теорія враховує цінність винагород, зв(язки зусилля - винагорода, здібності, характер, роль працівника. Дана теорія застосовується в організації тому, що вона враховує на скільки повністю затрачено зусилля працівника, тобто результати роботи оцінюються винагородами за затрачені зусилля працюючих. Система матеріального стимулювання праці даної теорії полягає в необхідності докладання працівником певних зусиль для отримання винагороди за свою працю. Теорія партиси-пативного управління Залучення працівників до управління організацією з метою підвищення рівня їх задоволення роботою, що сприятиме зростанню ефективності діяльності організації. Організація на процес задоволення потреб вищого порядку. Можливо використовувати в організаціях з децентралізованою системою управління, у яких керівники застосовують демократичні стилі керівництва та їх похідні. Передбачає надання матеріальних стимулів за колективні результати та їх розподіл з використанням різноманітних методів. Теорія морального стимулю-вання Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку (визнання, причетності, поваги тощо). Базується на використанні моральних стимулів. Доцільно застосовувати у будь-якій організації, але обов’язково як доповнення до матеріального стимулювання, оскільки у протилежному випадку мотивуюча дія моральних стимулів зникатиме. Не передбачає. Теорія результатив-ної валентності Дж. Аткін-сона Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки. Передбачає вивчення прагнень працівників досягнути успіху чи уникнути невдач, диференціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характеристики щодо формування необхідних мотивів. Для того, щоб повністю реалізувати здібності працівників необхідно забезпечити на підприємстві можливість підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, що викликатиме в індивіда бажання досягти успіху і, відповідно, принести успіх підприємству. Продовження таблиці 7 1 2 3 4 Теорія партиси-пативного управління Залучення працівників до управління організацією з метою підвищення рівня їх задоволення роботою, що сприятиме зростанню ефективності діяльності організації. Організація на процес задоволення потреб вищого порядку. Можливо використовувати в організаціях з децентралізованою системою управління, у яких керівники застосовують демократичні стилі керівництва та їх похідні. Передбачає надання матеріальних стимулів за колективні результати та їх розподіл з використанням різноманітних методів. Теорія морального стимулю-вання Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку (визнання, причетності, поваги тощо). Базується на використанні моральних стимулів. Доцільно застосовувати у будь-якій організації, але обов’язково як доповнення до матеріального стимулювання, оскільки у протилежному випадку мотивуюча дія моральних стимулів зникатиме. Не передбачає. Теорія результатив-ної валентності Дж. Аткін-сона Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки. Передбачає вивчення прагнень працівників досягнути успіху чи уникнути невдач, диференціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характеристики щодо формування необхідних мотивів. Для того, щоб повністю реалізувати здібності працівників необхідно забезпечити на підприємстві можливість підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, що викликатиме в індивіда бажання досягти успіху і, відповідно, принести успіх підприємству. Теорія матеріаль-ного стимулю-вання Передбачає формування та використання систем матеріальних стимулів та розподіл заробітної плати. Базується на використанні матеріальних стимулів (форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків тощо). Є обов’язковою для застосування у будь-якій організації у тому числі на підприємстві, оскільки матеріальне стимулювання створює реальні можливості для задоволення переважної більшості потреб працівників. Передбачає використання на підприємстві різноманітних форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків тощо. Таблиця 8. Результати розрахунку заробітної плати на підприємстві „Фармацефтична фабрика". Фактична чисельність. Посадові особи Чисельність, чол. Посадовий оклад, грн. Надбавки, доплати Премії Величина місячної заробітної плати одного працівника, грн. Характер Величина, грн., (%) Характер Величина, грн., (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 Директор 1 3000 За високі досягнення у праці 2100 (70%) - - 5100 Заступник директора з виробницт-ва 1 3750 - - - - 3750 Заступник директора з економіки 1 3685 - - - - 3685 Бухгалтерія 2 2500 - - За економію фінансових ресурсів підприємства 345 (13%) 2845 Начальник фінансово-економічного відділу 1 2000 - - За перевиконання планових показників 400 (20%) 2400 Фармацевти- касири 4 1500 - - - - 1500 Фармацевти з виготовле-ння ліків 25 1000 - - - - 1000 Місячний ФОП, грн. 51625 Середня заробітна плата, грн. 1475 Таблиця 9 Результати розрахунку заробітної плати на підприємстві „Фармацефтична фабрика". Раціональна чисельність. Посадові особи Чисельність, чол. Посадовий оклад, грн. Надбавки, доплати Премії Величина місячної заробітної плати одного працівника, грн. Характер Величина, грн., (%) Характер Величина, грн., (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 Директор 1 4000 За високі досягнення у праці 2000 (50%) - - 6000 Заступник директора з виробницт-ва 1 4320 - - - - 4320 Заступник директора з економіки 1 4350 - - - - 4350 Бухгалтерія 2 1000 - - За економію фінансових ресурсів підприємства 500 (50%) 1500 Начальник фінансово-економічного відділу 1 2000 - - За перевиконання планових показників 800 (40%) 2800 Фармацевти- касири 4 1000 За роботу у вечірній та нічний час 200 (20%) - - 1200 Фармацевти з виготовле-ння ліків 23 800 За роботу у вечірній та нічний час 200 (22%) - - 1000 Рецептарі-контролери 3 1000 - - За економію ресурсів підприємства 500 (50%) 1500 Працівники відділу реклами 2 1720 За роботу у вечірній та нічний час 430 (25%) - - 2150 Працівникивідділу кадрів 1 1800 - - За перевиконання планових показників 900 (50%) 2700

Курсовий проект Основи менеджменту

horuktaras

24.07.2020 12:07-

Коментарі

Ви не можете залишити коментар. Для цього, будь ласка, або зареєструйтесь.

Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!

Маєш корисні навчальні матеріали, які припадають пилом на твоєму комп'ютері? Розрахункові, лабораторні, практичні чи контрольні роботи — завантажуй їх прямо зараз і одразу отримуй бали на свій рахунок! Заархівуй всі файли в один .zip (до 100 МБ) або завантажуй кожен файл окремо. Внесок у спільноту – це легкий спосіб допомогти іншим та отримати додаткові можливості на сайті. Твої старі роботи можуть приносити тобі нові нагороди!

поділитись