ТЕМА 11. КЕРІВНИЦТВО ТА ЛІДЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ Сутність, основні засади керівництва та лідерства. Підходи до керівництва. Стилі керівництва. Конфлікти як об’єкт керівництва. Стреси як об’єкт керівництва. Кожен керівник відповідно до особливостей характеру, кваліфікації, досвіду та націленості на досягнення результатів обирає лише йому притаманний стиль керівництва. При цьому успішним керівництвом можна вважати таке, за якого існують налагоджені стосунки між управлінцями та їх підлеглими, ініціативність працівників у досягненні визначених цілей, дієві системи заохочення і всі ці процеси протікають в атмосфері доброзичливості та взаємопідтримки. 1. Сутність, основні засади керівництва та лідерства Керівництво є об’єднувальною функцією менеджменту, яка пронизує всі управлінські процеси в організації. Керівництво – вид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, формування методів менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення шляхом використання комунікацій. Місце керівництва в процесі менеджменту показано на рис. 11.1. Центральною фігурою в системі менеджменту кожної організації є менеджер-керівник, який керує організацією (підприємством), конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо. Сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери взаємоучасті, максимальному розкриттю потенціалу кожного працівника, зосереджує зусилля колективу на досягнення цілей організації. Його основою є вміло побудовані взаємовідносини керівника з підлеглими. Забезпечення ефективного керівництва базується на: ініціативності; інформованості; відстоюванні власної думки; прийнятті рішень; розв’язанні конфліктних ситуацій; критичному аналізі. Усі розглянуті елементи є взаємопов’язаними. Завдання керівника полягає в оптимальному підборі персоналу, створенні чіткої організаційної структури управління підприємством, визначенні загального напряму діяльності організації, координуванні роботи, боротьбі з непродуктивними витратами часу, спрямуванні зусиль колективу на оволодіння методиками інтенсивної роботи, поліпшення якості праці тощо.
 Лідерство і влада. Основою керівництва є лідерство, влада і вплив. Лідерство – здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб і груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації. Фактично лідерство надає працівникові неформальні повноваження. Влада – можливість впливати на поведінки інших людей. Передумовою реалізації таких можливостей є формальні повноваження, які надає посада. Вплив – поведінка одного працівника (керівника), яка вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття тощо іншого працівника (підлеглого). З набуттям формальних повноважень керівник отримує певну владу. Він повинен усвідомлювати, що масштаб влади визначається не лише рівнем його формальних повноважень, а й мірою залежності підлеглих від нього. Тобто рівень впливу наділеної владою особи А на підлеглу особу Б дорівнює ступеню залежності особи Б від особи А. Влада керівника виявляється в тому, що від нього значною мірою залежать посади, заробітна плата, просування службовою ієрархією, доступ до соціальних благ підлеглих. Але в багатьох випадках і підлеглі мають владу над керівником, оскільки від них значною мірою залежить його поінформованість, неформальні контакти в колективі тощо. Найкраще для організації, коли її керівник одночасно є й лідером. Однак на практиці нерідко трапляється, що особа, яка є лідером колективу працівників (володіє здатністю впливати), не обіймає керівної посади (не має влади). Непоодинокими є випадки, коли керівник володіє тільки формальними повноваженнями (владою), будучи нездатним через свої особисті якості (відсутність лідерських рис) впливати на колектив. За таких обставин у колективі можливі конфлікти, стресові ситуації, прояви боротьби за владу, що може негативно впливати на діяльність організації. У такому разі тільки мудрість, виважена поведінка керівника, вміння використовувати всі сучасні надбання менеджменту можуть стабілізувати ситуацію. Керівництво здійснюється з допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій, шляхом прийняття управлінських рішень. Отже, щоб керувати, потрібно впливати, а щоб впливати – необхідна влада, яка базується на зверненні до активних потреб людини. Форми влади. Керівник може застосовувати різні форми влади. Влада примусу. керівникові; поява гальмівних процесів розвитку здібностей людини. До недоліків влади винагороди належать: обмеженість розмірів винагороди; обмеження використання винагород законодавчими актами, політикою фірми; труднощі у з’ясуванні ставлення працівника до винагороди. Законна (традиційна) влада. Базується на вірі виконавця в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок – виконувати їх. В її основу покладено традиції, здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і належності. Вплив на засадах традицій можливий тоді, коли наявні норми організаційної культури та етики бізнесу сприяють усвідомленню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою. Функціонування організації цілком залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб, що теж є винагородою. керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від конкретної особи), швидкість та передбаченість впливу. Недоліками законної влади є: опір традицій організаційним змінам; відсутність тісного зв’язку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням власних потреб, з іншого; недостатнє використання потенціалу працівників, здібності яких часто лишаються не поміченими, оскільки вони не входять до формальної системи (групи). Еталонна влада. В її основі – влада власного прикладу керівника. Формується на особистих якостях, рисах, здібностях лідерів (їх називають харизматичними – наділеними особливим даром). Як правило, таким лідерам властиві енергійність, імпозантність, незалежність характеру, ораторські здібності, освіченість, сприйняття похвал на власну адресу без себелюбства, пихатості, зарозумілості, інтелігентність, достойні манери поведінки, впевненість тощо. Переконання працівників та залучення їх до управління. Високий рівень освіти ліквідовує багато відмінностей між керівником і виконавцями. Тому влада, що базується тільки на примусі, винагородах, традиціях, харизмі чи компетенції, не завжди є достатньо ефективною. Часто результативніше діє переконування працівників, залучення до управління. Переконання є дієвим за ефективної передачі точки зору керівника. Важливими при цьому є стосунки між керівником і виконавцем. Переконання є ефективним, якщо в колективі панує довіра до керівника, ні в кого не виникає сумнівів щодо його здібності враховувати їх інтелектуальний рівень, компетентність, запити і потреби. За таких обставин майже неможливим є виникнення конфлікту інтересів, а навпаки досягається єдність цілей керівника і підлеглих. Однак механізм переконання діє досить повільно, часто досить складно спрогнозувати його результати. Все це у багатьох випадках робить його неефективним, особливо в ситуаціях, які потребують рішучих, оперативних дій. Залучення працівників до управління здійснюється через спрямування їх зусиль на досягнення визначеної мети. Це заохочує підлеглих до ініціативності, розвитку здібностей, прагнення досягнути високих результатів. Але щодо працівників, які не люблять невизначеності, цей вид впливу може бути неефективним. Керівники також не завжди готові відмовитись від своїх традиційних методів впливу. Все це дещо обмежує застосування цього управлінського підходу. Загалом менеджер повинен використовувати такі важелі впливу, які найбільше відповідають конкретним проблемам, традиціям організації, нахилам, уподобанням її працівників. 2. Підходи до керівництва У менеджменті важливими є поведінка керівника (менеджера), використовувані засоби впливу та стилі керівництва при зосередженні зусиль працівників на досягненні цілей організації. З цього погляду виділяють три підходи до керівництва: з позиції особистих якостей, з позиції поведінки та ситуаційний. Підхід з позицій особистих якостей. Базується на використанні якостей та особистісних характеристик „ефективних” керівників. Згідно з так званою „теорією великих людей” (особистісною теорією лідерства) найкращі керівники володіють такими якостями як чесність, інтелектуальність, імпозантність, дисциплінованість, освіченість, впевненість у собі, здоровий глузд, мудрість тощо. В різних організаціях і ділових ситуаціях потрібні різні здібності та якості. На цій підставі стверджують, що структура особистих якостей керівника повинні певною мірою відповідати особистим якостям, діяльності, завданням його підлеглих. Це звужує сферу використання цього підходу, тому він значного поширення не набув. Підхід з позиції поведінки. В його основі – усвідомлення, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівника з підлеглими. Відповідно стилі керівництва (поведінки) класифіковано на автократичний (стиль, за якого одній особі належить необмежена влада), демократичний (стиль, за якого забезпечено рівноправну участь в управлінні організацією всіх членів трудового колективу), орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Пошуки найоптимальнішого стилю керівництва виявилися безуспішними, хоч тривалий час вважали таким стилем демократичний. Було виявлено, що стиль керівництва доцільно змінювати залежно від конкретної ситуації. Ситуаційний підхід до керівництва. Базується на з’ясуванні того, які стилі поведінки та особисті якості керівника найповніше відповідають конкретним ситуаціям. До ситуаційних факторів належать: потреби та особисті якості підлеглих, структурованість завдання, вимоги і вплив середовища, інформація, якою володіє керівник тощо. Тому для з’ясування залежності між стилем керівництва, привабливістю і продуктивністю праці важливими є не тільки взаємовідносини керівників і підлеглих, а й ситуація загалом. 3. Стилі керівництва У процесі управлінської діяльності керівник виробляє певні способи, важелі та механізми впливу на підлеглих, які в сукупності формують стиль керівництва. Стиль керівництва – сукупність способів, прийомів та механізмів владного та лідерського впливу на підлеглих з метою забезпечення виконання ними завдань та досягнення цілей організації. Стиль керівництва залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки, виконання завдань організації тощо. Автори[ім’я автора приховано]а потреби низького рівня. Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, унеможливлює вільне прийняття ними рішень, здійснює психологічний тиск, нерідко вдається до погроз. Якщо він використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом. Демократичний (ліберальний) стиль керівництва. Апелює до потреб більш високого рівня (у причетності, орієнтації на високі цілі, автономії та самовираженні). Його характеризують високий рівень децентралізації повноважень, вільне прийняття рішень і виконання завдань, оцінювання роботи після її завершення, турбота про забезпеченість працівників необхідними ресурсами, відповідність цілей організації та цілей груп працівників. Автори[ім’я автора приховано]звиток керівництва свідчить, що тільки поєднання автократичного і демократичного стилів забезпечує формування ефективних стилів керівництва з урахуванням конкретних ситуацій (рис. 11.2).
 Комбінований стиль керівництва. Базується на поєднанні авторитарного та демократичного стилів. Це означає, що керівник за певних умов виявляє себе більшим автократом, а в інших – більше демократом. Його поведінка залежить від дисциплінованості працівників, їх взаємодії, рівня конфліктності в групі, інформаційних обмежень тощо. Поєднання автократичного і демократичного керівництва зумовило різні варіанти комбінованих стилів. До найвідоміших систем комбінованих стилів належать: 1. Система стилів керівництва Р. Лайкерта. Згідно з висновками американського дослідника Р. Лайкерта, стиль керівництва може бути орієнтований або на роботу, або на людину. Продуктивним він вважав стиль, зорієнтований на людину. Однак пізніше з’ясувалося, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто виробляють інтегральний стиль керівництва. Лайкерт запропонував чотири системи вибору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника (табл. 11.1). Таблиця 11.1. Базові системи Р. Лайкерта Система 1 Система 2 Система 3 Система 4  Експлуататорсько- автори[ім’я автора приховано] Доброзичливо- автори[ім’я автора приховано] Консультативно- демократична На засадах участі працівників   Згідно із системою 1 керівники є автократами; системою 2 2 – дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень; системою 3 – використовують двостороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівником і підлеглими; системою 4 – орієнтуються на групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і неформальному спілкуванні, найбільше орієнтована на людину. 2. Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Ця система є результатом осмислення розвитку стилів керівництва. Обґрунтування її зводилися до того, що хоч авторитарний керівник не може бути одночасно і демократичним, він все-таки змушений приділяти увагу не тільки роботі, а й людським стосункам. Керівництво через структуру передбачає таку поведінку керівника, яка зобов’язує планувати й організовувати діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підлеглих налаштовує керівника на поведінку, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, двосторонні, багатосторонні контакти. 3. Стилі керівництва на засадах управлінської гратки Р. Блейка і Дж. Моутон. Цю систему сформували американські дослідники, побудувавши управлінську гратку (рис. 11.3). Вони виділили 5 основних стилів керівництва, які різною мірою враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь). При застосуванні позиції 9.1 максимальна турбота про підприємство (виробництво) (9) поєднується з мінімальною турботою про підлеглих працівників (1). Керівник віддає перевагу поліпшенню техніко-економічних показників шляхом контролювання діяльності підлеглих. Він диктує їх умови виконання робіт, нав’язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав’язує свою позицію, не піддається чужому впливу, акцентує увагу на недоліках у роботі та помилках підлеглих. Якщо менеджер застосовує стиль керівництва 1.9, то мінімальна турбота про виробництво (1) поєднується з максимальною турботою про працівників (9). При цьому основна увага звертається на збереженні товариських стосунків між працівниками. Ця ідея буде провідною, навіть якщо погіршуватимуться техніко-економічні показники: керівник надалі підтримуватиме ініціативу підлеглих, враховуватиме у своїй діяльності їх ідеї, не допускатиме конфліктних ситуацій, заохочуватиме працівників до самостійних рішень, стимулюватиме їх за досягнення позитивних результатів. Мінімальна турбота про виробництво та потреби працівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про невисоку зацікавленість менеджера у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше застосовують мінімальні зусилля при здійсненні управлінського впливу, приховують свої думки та стосунки з іншими людьми, не втручаються у конфліктні ситуації, не використовують зворотного зв’язку тощо. Згідно з позицією 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується як „золота середина”, орієнтуючись на збереження існуючого стану справ. Він намагається підтримувати рівномірний темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих тільки в разі виникнення розбіжностей, об’єктивно сприймати погляди підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштовує всіх, досягати згоди в процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв’язку. При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує турботу про виробництво (9) з турботою про працівників (підлеглих). Цей тип управління створює орієнтований на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність, ініціативність людей, спільне розв’язання конфліктних ситуацій тощо. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, постійно їх заохочує, уважно вислуховує їх думки, вивчає природу конфліктів і усуває джерела їх виникнення, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує двосторонній зв’язок з метою підвищення ефективності діяльності організації. При виборі конкретних стилів керівництва менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, особистий досвід, ймовірність виникнення несприятливих ситуації.
 4. Конфлікти як об’єкт керівництва Процес керівництва організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями, у колективах, а також стресами працівників. Менеджер повинен знати сутність, особливості перебігу та можливі наслідки конфліктів і стресів, уміти їх нейтралізовувати їх. Конфлікт – відсутність згоди між двома чи більше суб’єктами, зіткнення протилежних сторін, сил (осіб, груп працівників); внутрішній дискомфорт особи. Під час конфлікту кожен суб’єкт нав’язує свою точку зору, думки, ініціює гострі суперечки, заважаючи іншому суб’єкту чинити так само. Поширеною є позиція про руйнівну силу, а тому – небажаність конфліктів. Вона навіть оформилася в доктрину під назвою “школа Вебера”. Представники цієї школи пов’язують конфлікти з різними драматичними епізодами, погрозами, агресією, суперечками, ворожістю, війнами тощо. Існує й альтернативна точка зору, яка наголошує на бажаності конфліктів, розглядаючи їх як позитивний чинник. За своєю природою, особливостями перебігу та наслідками конфлікти бувають настільки різноманітними, що це дало підстави класифікувати їх за різними ознаками. За наслідками конфлікти бувають: функціональні – сприяють підвищенню ефективності діяльності організації; дисфункціональні – зумовлюють зниження рівня забезпечення особистих потреб, послаблення ролі групового співробітництва, а в підсумку – зниження ефективності діяльності організації; безрезультатні – не зумовлюють жодних змін у діяльності організації. За змістом виділяють такі типи конфліктів: внутріособистісний – найчастіше його породжують некоректність, різноспрямованість вимог, неструктурованість завдань, що засвідчує низьку культуру делегування повноважень, недосконалу організаційну структуру управління, невмотивоване застосування стилів керівництва тощо; міжособистісний – виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов’язків тощо, а також внаслідок помітних відмінностей у знаннях, кваліфікації, рівні інтелекту, психологічної несумісності працівників тощо; конфлікт між особою і групою – породжений порушенням групових норм, персональних обов’язків, низьким рівнем культури взаємин тощо; міжгруповий – виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою та адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо; в його сонові – зіткнення інтересів різних груп; конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) та виконавчим апаратом (керованою системою) – є наслідком неефективних управлінських рішень, недоліків у сфері комунікації тощо. Здебільшого конфлікти спричиняються: розходженням інтересів під час розподілу ресурсів; взаємозалежністю завдань; несхожістю цілей; протилежним розуміння конкретної ситуації; різним розумінням та сприйняттям цінностей; відмінностями у манері поведінки; неправдивою інформацією; незадовільними комунікаціями; відмінностями у життєвому досвіді; різкою зміною подій тощо. Процес виникнення, розгортання конфлікту та управління конфліктною ситуацією подано на рис. 11.4. Центральним елементом моделі є управління конфліктом, яке здійснюється на засадах застосування технології менеджменту. При цьому для подолання конфліктів використовують міжособистісні та структурні методи. До міжособистісних методів подолання конфлікту належать: ухилення (людина ухиляється від конфлікту); згладження (погашення прагнення до конфлікту); примус (ліквідація конфлікту силою влади чи іншим примусовим способом); компроміс (зближення точок зору); розв’язання проблеми, яка спричинила конфлікт. Найефективнішими структурними методами подолання конфлікту є: роз’яснення вимог до роботи; використання координаційних та інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо); визначення комплексних цілей організації з метою спрямування зусиль працівників у єдине русло; використання системи винагород (матеріальних та моральних стимулів). Наслідки управління конфліктною ситуацією залежать від правильно дібраних методів та ефективності їх застосування. Наслідки класифікують на функціональні, дисфункціональні та безрезультатні: Функціональні (позитивні). Засвідчують відновлення рівноваги в колективі, зосередження зусиль на виконанні поточних завдань і досягненні цілей організації. Основними ознаками функціональних наслідків є: вироблення прийнятних рішень; схильність до співробітництва; поліпшення взаємин між працівниками, підлеглими та керівниками тощо; поява нових ідей; 
 виникнення додаткових альтернатив тощо. Дисфункціональні (негативні). Свідчать про посилення дисбалансу в колективі, перешкоджають досягненню цілей організації. Дисфункціональні наслідки управління конфліктною ситуацією характеризуються: погіршенням взаємин між працівниками; незадовільним моральним кліматом, зниженням продуктивності праці, плинністю кадрів; ослабленим співробітництвом; непродуктивною конкуренцією з іншими групами чи працівниками; пошуком ворогів; ослабленням взаємодії між сторонами конфлікту; посиленням напруги, а то й ворожістю між суб’єктами конфлікту; перебільшенням значення “перемоги” тощо. Безрезультатні. Відсутні будь-які негативні чи позитивні результати. Конфлікт є значно складнішим, глибшим явищем, ніж суперечка. Він спричинений протиріччями, які складно вирішити, зіткненням інтересів на засадах конкуренції. В основі конфліктної ситуації – або протилежні позиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнення. Для розкручування конфлікту необхідний інцидент, за якого одна сторона вдається до дій, що прямо посягають на інтереси іншої сторони. 5. Стреси як об’єкт керівництва Конфліктні ситуації часто призводять до стресових станів у індивідів. Стрес – стан, спричинений великими або малими обсягами робіт, необхідністю людей уживатися між собою, конфліктом, невизначеністю ролей, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими факторами. Стреси, залежно від чинників, що їх зумовлюють, поділяють на дві групи: 1. Організаційні – є наслідком проблем в організації (на підприємстві), відсутності важливої справи, безцільності існування, перевантаження чи недовантаження роботою, конфлікту, невизначеності ролей, нецікавої роботи тощо. 2. Особисті – їх породжують необхідність уживатися один з одним, смерть у родині, проблеми зі здоров’ям, шлюб, вагітність, сексуальні проблеми, складні стосунки з рідними, зміна квартири, невдале проведення свята, порушення звичок, уподобань тощо. Стреси формуються під впливом різних психологічних чинників: позитивних почуттів (вдячність, повага, довіра, захоплення, прихильність, доброзичливість тощо); негативних почуттів (ненависть, недовіра, презирство, ворожість, ревність, прагнення помсти, загроза безпеці тощо); почуття байдужості. Процес виникнення стресу відбувається в такій послідовності: поява початкової реакції подиву, тривоги, невміння справитись з ситуацією; виникнення суперечок; фаза виснаження, втоми. Негативний вплив стресу можна нейтралізувати з допомогою самоуправління та застосування певних управлінських рішень. Для усунення стресу в процесі самоуправління необхідно: оцінити власний стан і результати своєї діяльності; конкретизувати систему своєї роботи (наприклад, планувати справи на кожен день); не погоджуватись на нову роботу (завдання), якщо не вирішена попередня; інформувати керівника про нечітко сформульоване ним завдання; поліпшувати стосунки з членами колективу, формальними та неформальними групами; не скаржитись; обдумувати кожен свій крок; вміло організовувати свій відпочинок; вивчати відповідну літературу, застосовувати отримані знання на практиці. Дбаючи про ефективне управління стресами, менеджер повинен: - вивчати особливості характеру, діапазон знань, ставлення до роботи своїх підлеглих; - вибирати тип і обсяг робіт відповідно до здібностей, потреб і навичок працівників; - надавати працівникам повну характеристику майбутньої роботи; - дозволяти працівникам обґрунтовано відмовлятись від роботи; - вміло пояснювати необхідність виконання робіт; - приймати оптимальні рішення; - визначати чіткі межі повноважень; - удосконалювати комунікації; - використовувати стиль керівництва відповідно до ситуації; - не приховувати виробничо-господарської інформації; - забезпечувати необхідну винагороду за ефективну роботу; - підвищувати кваліфікацію підлеглих тощо. У сучасних умовах робочий день менеджера є надзвичайно інтенсивним, що вимагає значних фізіологічних, психологічних та енергетичних зусиль. При цьому дуже часто під час роботи виникають непередбачені ситуації, які не дають змоги виконати заплановані завдання. Робота менеджера – це робота з людьми, тому до сучасних управлінців висувають нові вимоги: гнучкості, стійкості, хорошої фізичної форми, толерантності, вміння відчувати настрій підлеглих тощо. Усе це покликане знизити рівень конфліктності та запобігти стресам. Запитання. Завдання Охарактеризуйте сутність керівництва як об’єднувальної функції менеджменту. Які категорії взято за основу керівництва? Розкрийте їх сутність. Проілюструйте на конкретних прикладах існуючі форми влади, наведіть переваги та недоліки їх застосування. Які чинники зумовлюють в межах керівництва використання впливу через переконання та залучення працівників до управління. Зіставте демократичний та автократичний стилі керівництва та вкажіть за яких обставин їх доцільно застосовувати. Охарактеризуйте розвиток підходів до керівництва і наведіть фактори, що спричинили таку еволюцію. Розкрийте сутність, переваги та недоліки стилів керівництва за системами Р. Лайкерта. Теми рефератів Керівництво: сутність, засади, місце у процесі менеджменту. Характеристика базових категорій керівництва: впливу, влади та лідерства. Роль лідерства у системі управління організацією. Влада в системі менеджменту. Проблеми пошуку оптимального стилю керівництва в організації. Ситуаційні стилі керівництва як чинники зростання ефективності діяльності організації. Проблеми підбору та застосування методів подолання організаційних конфліктів. Методи формування стресостійкості у менеджерів. Ситуація, як визначальний чинник вибору оптимального стилю керівництва. Типологія лідерів та засади лідерства.