В умовах фінансового тиску та масштабної реструктуризації вищої освіти все більший обсяг роботи в університетах виконується за рахунок неофіційних зусиль, ініціативи та турботи працівників. Про це у спільному матеріалі зазначають завідувачка кафедри психологічного здоров’я, добробуту та студентської освіти Університету Лідса Бріджет Б’юік (Bridgette Bewick) та старша консультантка Advance HE з питань стратегічної трансформації Сара Хаббард (Sarah Hubbard). За їхніми спостереженнями, посадові інструкції формально залишаються незмінними, але на практиці працівники змушені постійно компенсувати організаційні прогалини, згладжувати напругу та брати на себе нові ролі без офіційного узгодження.
Пастка співчуття: чому бачити проблему не означає мусити її вирішувати
Експертки підкреслюють, що культура чуйності та допитливості у закладах вищої освіти має несподіваний побічний ефект — вона робить помітними численні системні вади: від дезорганізованих процесів та нерівності до емоційного виснаження колег. Однак здатність помітити проблему не повинна автоматично перетворюватися на обов’язок її розв’язувати. Коли університетські структури розмивають цю межу, робоче навантаження розширюється не через офіційні домовленості, а винятково за рахунок доброї волі.
У результаті відповідальність накопичується навколо найбільш надійних і чуйних співробітників, або тих, для кого відмова від додаткової роботи тягне за собою високу особисту чи професійну ціну. Цей процес часто підсилює вже наявну нерівність, пов’язану зі статусом, гендером, расою чи типом трудового договору.
Емоційний вимір системних змін та пошук балансу влади
Трансформація вищої школи завжди змушує працювати на межі відомого та звичного, тому вона неминуче супроводжується сумнівами, розчаруванням та фрустрацією. Б’юік та Хаббард наголошують, що ці переживання є природною частиною змін, а не ознакою їхнього провалу. Головне питання полягає в тому, чи створює заклад умови для колективного опрацювання цих викликів, чи залишає працівників один на один із невизначеністю.
Для стійких реформ необхідне поєднання двох видів влади: закладеної інституцією (надання легітимності, захисту та ресурсу) та внутрішньої агентивності самих працівників. Чекати на повне офіційне погодження згори буває так само згубно, як і діяти без інституційної підтримки. Потрібен діалог про те, як розподіляються повноваження та де пролягають межі можливостей кожного фахівця.
Формалізація обов’язків як засіб збереження кадрового потенціалу
Робочі ролі в університетах змінюються швидше, ніж відбуваються дискусії про повноваження, підтримку та підзвітність. На думку авторок, здорові межі й чітко окреслені обов’язки не перешкоджають чуйності чи колегіальності, а роблять їх життєздатними в довгостроковій перспективі. Це особливо важливо для емоційної, комунікативної та інтерпретаційної роботи, яка забезпечує життєдіяльність університету під час трансформацій, але найчастіше залишається непоміченою та необлікованою.
Аби реформи не виснажували працівників, керівництву та командам необхідно регулярно зупинятися й переглядати поточний стан справ. Простого визнання того, що людина виконує великий обсяг роботи, недостатньо — додаткові функції потребують відповідного ресурсу, права на прийняття рішень та інституційного захисту.
На що звернути увагу
Щоб зробити трансформаційні процеси в університеті стійкими та прозорими, керівникам і робочим групам варто регулярно аналізувати такі ключові аспекти:
- Виявлення неузгодженого навантаження: які саме завдання виникли в ході реформ, але ніколи не були офіційно закріплені в договорах чи посадових обов’язках?
- Оцінка розподілу та повноважень: хто саме зараз виконує цю роботу, чи підкріплена ця відповідальність відповідними правами та ресурсами, і хто бере на себе завдання з власної турботи, а не через посадові вимоги?
- Перегляд та перерозподіл обов’язків: які завдання необхідно розподілити між колегами, які потребують надання офіційного статусу, а від виконання яких варто взагалі відмовитися?
Дата публікації джерела: 01.09.2026 23:48.
Джерело: wonkhe.com
