Фінансовий тиск, геополітичні конфлікти, нові вимоги регуляторів, зміна потреб студентів та стрімкий розвиток технологій змушують заклади вищої освіти ухвалювати складні та оперативні рішення. За таких умов ключова роль у втіленні цих рішень припадає на керівників середньої ланки — деканів факультетів, завідувачів кафедр та керівників професійних служб.
Спільне дослідження організації Advance HE та аналітичної платформи Wonkhe під назвою «Developing mid-level leadership to build capacity for strategic change» показує: виші мають потужний талант серед управлінців середнього рівня, однак недостатньо інвестують у їхній розвиток та інституційну спроможність до змін. Через це фахівці нерідко відчувають, що трансформації відбуваються «над ними», а не за їхньої безпосередньої участі.
Впевненість у власних силах та сумніви щодо системних процесів
У межах дослідження було проведено роботу з 35 керівниками, які розвиваються (emerging leaders), та 21 членом виконавчих команд вишів. Результати попереднього опитування виявилися показовими: 86% опитаних керівників середньої ланки почуваються впевнено у створенні психологічної безпеки в своїх командах, а 82% переконані, що здатні ефективно адаптувати загальну стратегію вишу під свій підрозділ.
Водночас оцінка інституційного механізму виявилася значно критичнішою. Майже всі учасники опитування (96%) зазначили, що управління наслідками змін — розставити пріоритети, визначити послідовність кроків і збалансувати темп із ресурсами — має вирішальне значення. Проте лише 14% вважають, що їхній університет успішно справляється з цим завданням.
Невідповідність між відповідальністю та повноваженнями
Специфіка роботи керівника середньої ланки у вищій освіті традиційно базується на авторитеті та впливі, а не на прямих наказах. Проте під час ухвалення непопулярних або складних рішень такі управлінці нерідко опиняються в становищі відповідальних за кроки, затверджені вищим керівництвом, не маючи при цьому ані бюджетів, ані повноважень для їх коригування.
У результаті керівники середньої ланки опиняються під подвійним тиском — як з боку вищого керівництва, так і з боку власних підлеглих. Представники виконавчих команд вишів у дослідженні визнали, що це проблема проектування системних ролей, а не особистих якостей працівників. Один із вищих керівників зауважив, що управлінці, яких вважали неефективними в одному середовищі, демонстрували виняткові результати, як тільки з них знімали штучні обмеження.
Довіра та спільна культура лідерства як основа трансформацій
Головною наскрізною темою дослідження стала довіра. Як зазначив один із учасників опитування, «довіра — це валюта змін». Вона формується завдяки послідовності, чесності та дотриманню обіцянок. Відкрите обговорення результатів змін, зокрема аналіз помилок і невдач, допомагає долати стереотип про неспроможність закладів до реформ.
Коли трансформаційні процеси стають безперервними, керівники мають управління ними постійно, а не сприймати як тимчасові завдання. Спільна культура лідерства, за якої керівники різних рівнів консультують один одного, тестують ідеї та ділять відповідальність, дає змогу управлінцям середньої ланки йти на виважені ризики. Цей підхід є основою концепції Advance HE (Framework for Leading in Higher Education), яка визначає лідерство як колективну взаємодію в межах усієї установи, а не лише як формальну посаду.
Практичні кроки для підтримки управлінського потенціалу
Для розбудови спроможності вишів до стратегічних змін автори дослідження пропонують низку практичних дій:
- Залучати керівників середньої ланки до проектування реформ ще на етапі їх розробки, а не лише під час впровадження.
- Надавати управлінцям чіткі критерії успіху та дозвіл припиняти неефективні чи застарілі процеси.
- Пов’язувати програми розвитку лідерства з реальними стратегічними пріоритетами університету.
- Створювати розширені мережі співпраці, які об’єднують академічний персонал та адміністративні служби для спільного розуміння викликів.
- Диверсифікувати критерії відбору лідерів для забезпечення різноманітності управлінських підходів.
Ключовий висновок для вищої освіти
Розвиток наступного покоління університетських лідерів не повинен бути сферою конкуренції між закладами. Керівники середньої ланки демонструють глибоке розуміння процесів трансформації та готовність проводити їх якісно. Залучення цих фахівців до ухвалення ключових стратегічних рішень є не лише інвестицією в майбутнє вищої освіти, а й найнадійнішим способом зміцнити спроможність закладів реагувати на сучасні виклики вже сьогодні.
Дата публікації джерела: 12.10.2026 03:21.
Джерело: wonkhe.com
