Розробка системи менеджменту у ВАТ

Інформація про навчальний заклад

ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Менеджмент
Кафедра:
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва

Інформація про роботу

Рік:
2006
Тип роботи:
Курсовий проект
Предмет:
Менеджмент
Група:
МЕ

Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ „ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА” Інститут економіки і менеджменту Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва КУРСОВИЙ ПРОЕКТ з дисципліни „Менеджмент” на тему: „Розробка системи менеджменту у ВАТ „Західенерго”” АНОТАЦІЯ У курсовому проекті розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджменту організації ВАТ „Західенерго”, яке спеціалізується на вироблені електроенергії. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень в організації, продемонстровано процес розроблення раціональних управлінських рішень з метою розв'язання існуючих на підприємстві проблем; охарактеризовано комунікації в організації; визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної систем менеджменту. ANNOTATION In the course project the system of the management of organization “Zahidenerho” LTD is developed and rationalized according to changes of environment of functioning, which specializes on realization of passenger transportation on national and international routes. Thus the technology of the management is developed in view of expected changes, that is the functions of the management in organization are generated; the applications and role of methods of the management at the enterprise is characterized; the features of development and realization of the administrative decisions in organization are opened, the process of development of the rational administrative decisions is shown with the purpose of the decision of the problems, existing at the enterprise; the communications in organization are characterized; the features of formation and functioning of the formal and informal groups in organization are determined; the application of the approaches to the management of the managers of organization is proved; the efficiency of the actual and rational systems of management is determined. ЗМІСТ стор. Вступ......................................................................................................................................4 Розділ 1. Загальна характеристика організації.............................................................5 Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві.....................................8 2.1. Планування..............................................................................................................8 2.2. Організування.........................................................................................................13 2.3. Мотивування...........................................................................................................17 2.4. Контролювання.......................................................................................................21 2.5. Регулювання............................................................................................................22 Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації..........................................24 Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації. 26 Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві.....................................................31 Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації…33 Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва.........................................35 Розділ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту...............................................37 Висновки...................................................................................................................................38 Список використаної літератури.........................................................................................39 ВСТУП Об’єктом дослідження у курсовому проекті є відкрите акціонерне товариство „Західенерго”, яке спеціалізується на виробництві електроенергії. На сучасному етапі підприємство досить ефективно функціонує на ринку і навіть планує розширення видів діяльності. На сьогодні на підприємстві працює 350 осіб, воно надає 3 видів послуг, середня заробітна плата становить 790 грн. Для забезпечення ефективної діяльності ВАТ „Західенерго” у нових галузях та збереження і підтримання необхідного рівня обслуговування необхідна наявність ефективної системи менеджменту в організації та вирішення існуючих на підприємстві проблем, а саме: підвищення конкурентоспроможності продукції, працівник цеху відсутній на робочому місці протягом декількох днів, вимоги працівників щодо покращення умов праці. Відповідно предметом дослідження в курсовому проекті є система менеджменту товариства. Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв’язку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети проекту його завданням є розроблення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менеджменту в організації; формування методів менеджменту на підприємстві; розроблення та реалізація управлінських рішень, формування раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих організаційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціональної системи менеджменту. РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ Загальна характеристика організації наведена у таблиці 1. Таблиця 1 Загальна характеристика організації ПП „Західенерго” Параметр, який харак-теризується Зміст та особливості Основні відмінності від інших організацій Законодавча база заснування та функціонування організації Участь у зовнішньо-економічній діяльності  1 2 3 4 5  1. Форма підприємства Відкрите акціонерне товариство засноване на колективній власності засновників. На відміну від ЗАТ, у ВАТ акції розповсюджуються вільно. Господарський кодекс України ПП „Західенерго” здійснює зовнішню економічну діяльність, керуючись законами, що діють на території України.  2. Профіль Виробництво електроенергії. Підприємство надає типовий для даного профілю набір послуг  Бере участь у зовнішньо-економічній діяльності експортуючи електроенергію.  3. Види діяльності Видами діяльності приватного підприємства „Західенерго” є: виробництво електроенергії; виробництво теплової енергії; постачання тепла (опалення) та теплої води. У зв’язку із запланованим розширенням обсягів діяльності підприємства очікується, що організація буде здійснювати ще такі види діяльності: ремонт та технічне переобладнання, реконструкція електростанцій та підстанцій; транспортне обслуговування виробництва. Типових відмінностей немає.  ВАТ„Західенерго” здійснює такі види ЗЕД: - експорт електроенергії; - замовляння запчастин в іноземних фірм;  4. Форма власності Колективна форма власності. Типових відмінностей немає. Здійснює свою діяльність згідно чинного законодавства.  Економічна діяльність на базі закону України про зовнішню діяльність.   Продовження таблиці 1 1 2  5. Внутрішнє середовище: 1. Цілі: Довгострокові (5-10р.): створення дочірніх підприємств на території України (Схід, Автономна республіка Крим). Середньострокові (1-5р.): оновлення технічної бази. Короткострокові (до 1 року): підготовка проектно-кошторисної документації під заплановані проекти; набір висококваліфікованих робітників. Цілі підприємства є чітко визначені, досяжні, конкретні, враховують вплив середовища функціонування, що позитивно впливає на діяльність організації. 2. Структура управління організацією – лінійно-штабна. При лінійних керівниках створюються штаби, які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Відповідає вимогам середовища функціонування, але для досягнення організаційних цілей потребує незначного удосконалення. На сьогодні у підпорядкуванні директора є 4 заступники, планується ввести ще одну посаду заступника, фактично існує 6 управлінських служби, фактично є 7 виробничих підрозділів, та цілями передбачено ще формування 1-єї управлінської служби та скорочення одного виробничого підрозділу. 3. Завдання: розміщення оголошень про наявність вакантних посад; проведення атестації працівників тощо. 4. Технологія: застосування найновіших досягнень НТП для якісного виробництва та надання послуг, та залежно від ситуації. 5. Працівники – люди, віком від 21 р., які мають стаж роботи не менше одного року при умові, що компетентний орган визнає, що протягом цього часу вони набули необхідного досвіду. На даний час на підприємстві працює 350 працівників, в майбутньому планується збільшення кількості працівників до 470. 6. Ресурси – ВАТ „Західенерго” з метою забезпечення своєї діяльності у майбутньому кваліфікованими кадрами здійснює оплату за навчання для деяких студентів, а також щомісячно відраховує 5 % від прибутків у резервний фонд для здійснення негайної оплати за вимогами. Слід зауважити, що підприємство максимально використовує наявні організаційні ресурси та потребує їх залучення ззовні.  6. Зовнішнє середовище: Фактори зовнішнього середовища прямого впливу: Споживачі. У своїй діяльності підприємство орієнтується на забезпечення потреб споживачів, тому воно використовує працю висококласних спеціалістів, новітню техніку та технологію, що підвищує репутацію даного підприємства серед споживачів. Споживачами ПП „Західенерго” є: водії маршрутних таксі, водії вантажівок, водії іномарок, водії вітчизняних автомобілів, водії автобусів. Постачальниками є підприємства, з якими ВАТ „Західенерго” уклало угоду про постачання запчастин за спеціальними цінами (ПП „Автозапчастини”, та закордонні фірми). Конкурентами ВАТ „Західенерго” в галузі є Бурштинська ТЕС, Ладижинська ТЕС, Добротвірська ТЕС, Хмельницька АЕС. Зростання конкурентної боротьби на ринку негативно впливає на діяльність підприємства, постійно змушуючи його вживати оперативних заходів, гнучко реагувати на дії конкурентів. Державні органи влади розробляють, формують і затверджують засади функціонування організацій в державі, зокрема, Державна податкова адміністрація контролює діяльність „Західенерго”. Підприємство керується у своїй діяльності правовими актами, що розробляються та затверджуються місцевими та всеукраїнсь-кими органами державної влади. Необхідно зазначити, що часті перевірки органами державної влади діяльності підприємства, високий рівень корупції у цих органах негативно впливають на діяльність підприємства. Інфраструктура. Інфраструктура позитивно впливає на діяльність організації через незадовільний стан автомобільних доріг на території України, що призводить до частих пошкоджень автомобілів, а таким чином до часте звернення до авто-ремонтних організацій. Законодавчі акти визначають можливі види діяльності підприємства, вказують на обов’язки і права підприємства тощо. Постійні зміни у законодавстві, часто його суперечливість та неоднозначність у трактуванні значно ускладнюють функціонування підприємства.   Продовження таблиці 1 1 2   Профспілки, партії та інші громадські організації. На даному підприємстві, як і на багатьох інших, профспілки укладають з керівництвом підприємства колективний договір, у якому обумовлюють усі питання, пов’язані з умовами, оплатою та організацією праці. Система економічних відносин у державі на даний час стан системи економічних відносин в Україні є нестабільним, тому це негативно відбивається на діяльності підприємства. Організації-сусіди в підприємства відсутні, тому на організацію вони не впливають. Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу: Міжнародні події не мають впливу на організацію. Міжнародне оточення впливає на ВАТ „Західенерго” через споживачів, конкурентів та постачальників позитивно, оскільки попит закордоном на електроенергію є великим. Науково-технічний прогрес має значний вплив, адже використання новітньої техніки при ремонті та виробництві забезпечує швидкий та високоякісний результат роботи, а отже збільшує продуктивність підприємства. Політичні обставини впливають через фактори прямої дії, такі, як партії та громадські організації, державні органи влади, законодавчі акти. Соціально-культурні обставини. Їх вплив є негативним через низькі доходи населення і відсутність високого рівня культури. Впливають через споживачів, конкурентів, державні органи влади, законодавство тощо. Рівень техніки та технології. Вплив цього фактора на організацію відбувається через постачальників, конкурентів, інфраструктуру, законодавчі акти та є негативним, оскільки підприємство потребує оновлення власної техніки. Особливості міжнародних економічних відносин. Вплив відбувається через законодавчі акти, інфраструктуру, конкурентів тощо. Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки України і бажання інших країн співпрацювати з підприємствами цієї держави, наявність конкурентів у даній галузі. Відсутність сучасної техніки у вітчизняних підприємств, низька якість обслуговування, незадовільний стан інфраструктури не приваблюють іноземних партнерів. Вплив цього фактора відбувається через конкурентів, споживачів, постачальників, інфраструктуру, систему економічних відносин у державі тощо.   РОЗДІЛ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ 2.1. Планування Характеристику етапів процесу стратегічного планування у ВАТ „Західенерго” відображено на рис. 1. Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування   Етап 2. Установлення місії та цілей організації   Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища   Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища   Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища   Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства   Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень   Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)   Етап 9. Вибір стратегії   Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям   Рис.1. Модель стратегічного планування у ВАТ „Західенерго” Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ВАТ „Західенерго” Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, відділ маркетингових досліджень) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з економіки, заступником директора з виробництва, головним бухгалтером) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо. Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія - забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання якісних послуг. Цілі: 1. Довгострокові (5 - 10 р.): створення дочірніх підприємств на території України (Схід, Автономна республіка Крим). 2. Середньострокові (1 - 5 р.): оновлення технічної бази. 3. Короткострокові (до 1 року): підготовка проектно-кошторисної документації під заплановані проекти; набір висококваліфікованих робітників. Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порівняння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій. Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища. Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації (директор, юрисконсульт, головний бухгалтер, начальник та працівники відділу МТП). Фактори оцінюються за шкалою [-5; 5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позитивний вплив факторів на організацію, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2. Таблиця 2 Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ВАТ „Західенерго” Фактори Середня експертна оцінка впливу, бали Середня вагомість факторів Зважений рівень впливу, бали  Споживачі +5 0,1 +0,5  Постачальники +3 0,1 +0,3  Конкуренти -2 0,1 -0,2  Державні органи влади -3 0,05 -0,15  Інфраструктура -5 0,1 -0,5  Законодавчі акти -3 0,08 -0,24  Профспілки, партії та інші громадські організації +2 0,04 +0,08  Система економічних відносин у державі +3 0,04 +0,12  Організації - сусіди 0 0,03 0  Міжнародні події -3 0,05 -0,15  Міжнародне оточення +2 0,05 +0,1  Науково - технічний прогрес -4 0,08 -0,32  Політичні обставини +3 0,01 +0,03  Соціальне - культурні обставини -2 0,05 -0,1  Рівень техніки та технології -3 0,07 -0,21  Особливості міжнародних економічних відносин -4 0,03 -0,12  Стан економіки -3 0,02 -0,06  Отже, як видно з табл. 2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, система економічних відносин у державі. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів (10 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є інфраструктура, науково-технічний прогрес, законодавчі акти, рівень техніки та технології, конкуренти. Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища. Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0; 5], при цьому 0 демонструє нерозвиненість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3. Таблиця 3 Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища на ВАТ „Західенерго” Фактори Середня експертна оцінка впливу, бали Середня вагомість факторів Зважений рівень впливу, бали  Цілі 5 0,09 0,45  Структура 4 0,15 0,6  Завдання 4 0,06 0,24  Технологія 3 02 0,3  Працівники 4 0,3 1,2  Ресурси 3 0,2 0,6  Отже, як видно з табл. З, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив структури та ресурсів на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність неструктурованість завдань та використання застарілих технологій. Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності. Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів) авторемонтних послуг. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати конкуренти та державні органи влади. Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень. Для підготовки проектно-кошторисної документації наданому підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу матеріально-технічного постачання та зовнішніх спеціалістів. Етап 8. Формування варіантів стратегій. Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень. Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення. Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації. Стратегія регіоналізації не повністю враховуватиме потреби споживачів у ремонтно-обслуговуючих послугах, отже вона не зовсім відповідає місії та цілям організації, хоча зможе забезпечити її ефективну роботу. Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність товариства у різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства. Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям. Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах (автозаправка, мотель). Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги. Логічним продовженням стратегічного планування в ВАТ „Західенерго” є тактичне плану-вання, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в ВАТ „Західенерго” наведена на рис. 2. 1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування   2 етап. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації   3 етап. Вибір та формування планових параметрів на засадах стратегії   4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів   5 етап. Бюджетне планування   6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, правил, тощо) досягнення планових параметрів   7 етап. Формування поточного плану   8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання   Рис.2. Модель поточного планування у ВАТ „Західенерго” Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування. Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, відділ маркетингових досліджень) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з економіки, заступником директора з виробництва, головним бухгалтером). Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації. Сильні позиції: ВАТ „Західенерго” має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційного забезпечення та високій кваліфікації персоналу. Слабкі позиції: Проте, на жаль, на даному підприємстві існують проблеми з постачанням запчастин для автомобілів закордонного виробництва, погана рекламна кампанія, неефективний зворотній зв’язок в комунікаціях. Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників). Економічні показники: зростання прибутку на 7%, зростання рентабельності авторемонтних послуг на 4%. Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 5%. Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 51,9%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%. Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок ремонту та технічного переобладнання, реконструкції електростанцій та підстанцій; транспортного обслуговування виробництва; залучення інвестицій для реалізації проектів; удосконалення технології ремонту; впровадження інтегрованих управлінських систем тощо. Етап 5. Бюджетне планування. 1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації; визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо. 2 стадія. Вибір методів бюджетного планування. На ВАТ „Західенерго” використовують такі методи бюджетного планування: 1. За порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об'єктів бюджетного планування з метою формування зведеного бюджету організації. 2. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують „комбіноване”, або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації. 3. За способом розрахунку планових бюджетних показників – нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу. 4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – гнучке бюджетне планування, яке має на меті одно-часну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів. 3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації. На ВАТ „Західенерго” як малому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюджетів, тому в організації формуються бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів. 4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консо-лідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації. 5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією. Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, правил тощо). Політика – надання якісних авторемонтних послуг. Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки у надзвичайних ситуаціях тощо. Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає: - перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства; - перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів; - бюджет організації. Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). У авторемонтному підприємстві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій, їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою табл. 4. Таблиця 4 Види та характеристика центрів відповідальності Види центрів відповідальності Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності Функціональна характеристика центрів відповідальності Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету  Центри вартості Виробничі цехи Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі „вхід-вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках. Розширення сфери обслуговування за; удосконалення технології ремонту та виробництва.  Центри видатків Бухгалтерія, відділ матеріально-технічного постачання. Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів. Удосконалення технології ремонту та виробництва.  Центри інвестицій Директор, головний бухгалтер, заступник директора з економічних питань, заступник директора з МТП, бухгалтерія. Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів. Залучення інвестицій для реалізації проектів; впровадження інтегрованих управлінських систем.   Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, коротко-термінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та формуються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо. 2.2. Організування Фактична організаційна структура управління ВАТ „Західенерго” наведена на рис. З, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку із розширенням видів діяльності, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 4. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 5. Рис. 3. Фактична органіграма управління ВАТ „Західенерго” Рис. 4. Раціональна органіграма управління ВАТ „Західенерго” Таблиця 5 Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб в ВАТ „Західенерго” Посади працівників Чисельність, чол. Функції (види діяльності працівників) Відповідальність і повноваження   Факт. Раціон.    1 2 3 4 5  Директор 1 1 Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності товариства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації підприємства, приймає на роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством, приймає рішення та видає накази щодо діяльності товариства, які є обов'язкові до виконання усіма працівниками тощо. Несе відповідальність перед Зборами Учасників за результати роботи товариства, використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів, співпрацю з органами державної влади тощо.  Юрис-консульт 1 1 Здійснює систематичний моніторинг законодавчих та нормативно-правових актів, на засадах яких функціонує організація, бере участь у проробці умов договорів, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності, їх оподаткування та оптимізацію податкових і митних платежів. Відповідає перед директором за юридичну відповідність документації організації, консультування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно-правових актах.  Секретар-референт 1 1 Формує картотеку інформаційних карток про основних ділових партнерів підприємства, здійснює підготовку необхідної директору інформації, забезпечує листування підприємства тощо. Відповідає перед директором за інформаційне забезпечення його діяльності, листування підприємства з основними діловими партнерами тощо.  Заступник директора з економічних питань 1 1 У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності. Крім того він керує процесами планування економічної та фінансово-кредитної діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці тощо. Відповідає перед директором підприємства за фінансове планування діяльності організації, ведення бухгалтерського, статистичного та управлінського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності, контролювання фінансових результатів діяльності організації.  Заступник директора з виробництва 1 1 Управляє технічною підготовкою виробничо-господарської діяльності, а також основними процесами ремонту. Відповідає перед директором ВАТ за якість дотримування графіків роботи, за стан обладнання і техніки та раціональність їх використання.  Заступник директора з матеріально-технічного постачання 1 1 Управляє процесами постачання необхідною сировиною (бензин, дизельне паливо, мастильні матеріали), запасними частинами та комплектуванням до автотранспортних засобів, а також необхідним інструментом, обладнанням тощо. Відповідає перед директором підприємства за вчасність забезпечення діяльності підприємства необхідними сировиною, комплектуванням та запасними частинами.  Головний бухгалтер 1 1 Керує діяльністю бухгалтерії, перевіряє бухгалтерську документацію, контролює розподіл та використання капіталу в товаристві. Відповідає перед директором за своєчасність подання бухгалтерської документації у відповідні органи влади, за розподіл та використання грошових мас на підприємстві.  Заступник з транспорту - 1 Організовує роботу водіїв Несе відповідальність перед директором ЗАТ за роботу автоколон та належний стан автомобілів.   Продовження таблиці 5 1 2 3 4 5  Бухгалтерія 12 14 Їх функціями є нарахування і видача заробітної плати, планування і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням, ведення бухгалтерського, статистичного і управлінського обліку, формування податкової та статистичної звітності Відповідають перед заступником директора з економічних питань за правильність та оперативність ведення обліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідність первинній документації.  Фінансово-економічний відділ 5 7 Здійснює оцінку витрат , проводить розподіл доходів. Несе відповідальність перед заступником директора з економічних питань за розподіл доходів.  Планово-економічний відділ 7 8 Розробляє економічні стратегії, впроваджує прогресивні економічні ідеї. Відповідає перед заступником директора з економічних питань за якість економічних стратегій та ідей.  Відділ маркетингових досліджень та реклами 8 11 Відділ проводить маркетингові дослідження, займається рекламною діяльністю, оцінює результати діяльності конкурентів. Відповідає перед заступником директора з економічних питань за виконання поставлених завдань і достовірність інформації.  Працівники ремонтного цеху 32 34 Виконують авторемонтні роботи відповідно до їх обсягів, специфіки тощо. Відповідають за швидке здійснення якісних ремонтних послуг перед начальником ремонтного цеху.  Працівники виробничих цехів 230 325 Виробляють продукцію. Відповідають за належну якість виробленої продукції та техніку безпеки.  Відділ кадрів 7 9 Підбір працівників на роботу, їх атестація, перекваліфікація тощо. Відповідають за підбір персоналу, своєчасність проведення атестації, перекваліфікації працівників та достовірну інформацію.  Водії 31 32 Здійснюють перевезення. Відповідають за точність та своєчасність доставки вантажу, а також за зберігання вантажу під час перевезення.  Відділ контролю - 7 Здійснюють контроль якості продукції (будматеріалів). Відповідають за якість наданих послуг та якість продукції.  Працівники відділу МТП 11 15 Забезпечують постачання необхідних сировинних та матеріальних ресурсів для діяльності підприємства та організовують співпрацю з вітчизняними та іноземними постачальниками запасних частин, оформляють замовлення та запити, проводять переговори тощо. Відповідають перед начальником відділу МТП за установлення вигідних взаємовідносин з вітчизняними та іноземними постачальниками, безперебійне постачання необхідної сировини та матеріалів для забезпечення роботи підприємства.  Всього 350 470 - -  2. 3. Мотивування Коротку характеристику змістових та процесійних теорій мотивування й обґрунтування можливості їх застосування у ВАТ „Західенерго” наведено у табл. 6. Таблиця 6 Застосування теорій мотивування у ВАТ „Західенерго” Теорії мотиву-вання Короткий зміст та особливості застосування Обґрунтування можливості застосування в організації Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія  1 2 3 4  Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)  Теорія потреб М.Туган- Барановсь-кого 5 груп потреб: фізіологічні , статеві , симптоматичні інстинкти і потреби , альтру-їстичні , потреби практичного характеру. Особливе значення надавав раціональним почуттям , приналежності до народності , моральним і релігійним поглядам. Цю теорію можна застосовувати на ВАТ „Західенерго” до усіх працівників, враховуючи пріоритетність задоволення певних груп потреб у працівників та вдало використовуючи незадоволені потреби для формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки. У цивілізованому суспільстві матеріальні стимули (заробітна плата, премії, надбавки, доплати подарунки тощо) сприяють якіснішо-му задоволенню фізіологічних потреб та потреб практичного характеру. При цьому також створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб, народження та виховання дітей, створення сім'ї тощо.  Продовження таблиці 6 1 2 3 4  Теорія потреб А.Маслоу Потреби діляться на первинні і вторинні. Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку. Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється. Ця теорія чітко визначає пріоритетність потреб людей, на що повинні орієнтуватись керівники при формуванні мотиваційних систем. Оскільки, якщо керівництво не створить умови для забезпечення первинних потреб працівників, то марно чекати від підлеглих ініціативності, творчості, раціоналізаторських пропозицій та належної віддачі. Можливості для задоволення первинних потреб працівників ВАТ „Західенерго” створює заробітна плата, цінні подарун-ки (одяг, автомобіль тощо). При цьому чим вищий статус працівника, чим вища його посада за службовою ієрархією, тим більші можливості з матеріальної точки зору відкриваються перед працівником.  Теорія потреб Д.Мак-Клелланда Три потреби, які мотивують людину: влада, успіх, причетність. Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже задоволені. Цю теорію в організації доцільно застосовувати тоді, коли керуюча система уже забезпечила на достатньому рівні задоволення первинних потреб, і увага вже акцентується на вторинних (духовних) потребах. Як правило, влада, успіх та причетність до суспільно-значимих проектів ...
Антиботан аватар за замовчуванням

01.01.1970 03:01-

Коментарі

Ви не можете залишити коментар. Для цього, будь ласка, увійдіть або зареєструйтесь.

Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!

Маєш корисні навчальні матеріали, які припадають пилом на твоєму комп'ютері? Розрахункові, лабораторні, практичні чи контрольні роботи — завантажуй їх прямо зараз і одразу отримуй бали на свій рахунок! Заархівуй всі файли в один .zip (до 100 МБ) або завантажуй кожен файл окремо. Внесок у спільноту – це легкий спосіб допомогти іншим та отримати додаткові можливості на сайті. Твої старі роботи можуть приносити тобі нові нагороди!
Нічого не вибрано
0%

Оголошення від адміністратора

Антиботан аватар за замовчуванням

Подякувати Студентському архіву довільною сумою

Admin

26.02.2023 12:38

Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!