Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Цегла Трипілля
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Національний університет Львівська політехніка
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Менеджмент
Кафедра:
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва
Інформація про роботу
Рік:
2006
Тип роботи:
Курсовий проект
Предмет:
Менеджмент
Група:
МЕ
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ „ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА”
ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І МЕНЕДЖМЕНТУ
Кафедра менеджменту і
міжнародного підприємництва
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з дисципліни
„Менеджмент”
на тему:
„Розробка системи менеджменту
в ЗАТ „Цегла Трипілля””
АНОТАЦІЯ
У курсовому проекті розроблено та раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджменту організації ЗАТ „Цегла Трипілля”, яке спеціалізується на виготовленні цегли. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень в організації, продемонстровано процес розроблення раціональних управлінських рішень з метою розв'язання існуючих на підприємстві проблем; охарактеризовано комунікації в організації; визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної систем менеджменту.
ANNOTATION
In the course project the system of the management of organization “Tsehla Trypillja” LTD is developed and rationalized according to changes of environment of functioning, which specializes on realization of passenger transportation on national and international routes. Thus the technology of the management is developed in view of expected changes, that is the functions of the management in organization are generated; the applications and role of methods of the management at the enterprise is characterized; the features of development and realization of the administrative decisions in organization are opened, the process of development of the rational administrative decisions is shown with the purpose of the decision of the problems, existing at the enterprise; the communications in organization are characterized; the features of formation and functioning of the formal and informal groups in organization are determined; the application of the approaches to the management of the managers of organization is proved; the efficiency of the actual and rational systems of management is determined.
ЗМІСТ
стор.
Вступ........................................................................................................................................... 5
Розділ 1. Загальна характеристика організації.................................................................. 6
Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві....................................... 9
2.1. Планування............................................................................................................... 9
2.2. Організування.......................................................................................................... 14
2.3. Мотивування............................................................................................................ 19
2.4. Контролювання........................................................................................................ 22
2.5. Регулювання............................................................................................................. 23
Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації........................................... 26
Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації... 28
Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві..................................................... 33
Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації... 35
Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва........................................ 37
Розділ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту.............................................. 39
Висновки................................................................................................................................... 40
Список використаної літератури......................................................................................... 41
ВСТУП
Об’єктом дослідження у курсовому проекті є закрите акціонерне товариство „Цегла Трипілля”, яке спеціалізується на виробництві цегли. На сучасному етапі підприємство досить ефективно функціонує на ринку і навіть планує розширення видів діяльності. На сьогодні на підприємстві працює 760 осіб, воно надає 8 видів послуг, середня заробітна плата становить 975 грн. Для забезпечення ефективної діяльності ЗАТ „Цегла Трипілля” у нових галузях та збереження і підтримання необхідного рівня обслуговування необхідна наявність ефективної системи менеджменту в організації та вирішення існуючих на підприємстві проблем, а саме: конфлікт між начальником планово-економічного відділу та його підлеглими; необхідність розширення ринків збуту готової продукції; збої в постачанні сировини; необхідність зменшення умовно-змінних витрат. Відповідно предметом дослідження в курсовому проекті є система менеджменту товариства.
Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв’язку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети проекту його завданням є розроблення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менеджменту в організації; формування методів менеджменту на підприємстві; розроблення та реалізація управлінських рішень, формування раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи комунікацій в організації; формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих організаційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціональної системи менеджменту.
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ
Загальна характеристика організації наведена у таблиці 1.
Таблиця 1
Загальна характеристика організації ЗАТ „Цегла Трипілля”
Параметр, який харак-теризується
Зміст та особливості
Основні відмінності від інших організацій
Законодавча база заснування та функціонування організації
Участь у зовнішньо-економічній діяльності
1
2
3
4
5
1. Форма підприємства
Акціонерне товариство – товариство, яке має Статутний фонд, поділений на певну кількість часток (акцій) рівної номінальної вартості, та яке несе відповідальність тільки своїм майном.
На відміну від АТ відкритого типу, у ЗАТ акції розповсюджуються лише серед персоналу.
Господарський кодекс України
ЗАТ „Цегла Трипілля” здійснює зовнішню економічну діяльність, керуючись законами, що діють на території України.
2. Профіль
Виготовлення цегли.
Підприємство надає типовий для даного профілю набір послуг
Бере участь у зовнішньо-економічній діяльності замовляючи сировину в іноземних фірм
3. Види діяльності
Видами діяльності приватного підприємства „Цегла Трипілля” є:
виробництво цегли;
доставка готової продукції замовнику;
продаж цементу;
автоперевезення вантажів;
Різноманітність послуг: виготовлення цегли, доставка продукції замовнику тощо.
ЗАТ „Цегла Трипілля” здійснює такі види ЗЕД:
- замовляння сировини в іноземних фірм;
- імпорт бензину, дизельного палива, мастильних матеріалів;
- експорт готової продукції.
4. Форма
власності
Колективна форма власності.
Типових відмінностей немає. Здійснює свою діяльність згідно чинного законодавства.
Економічна діяльність на базі закону України про зовнішню діяльність.
Продовження таблиці 1
1
2
5. Внутрішнє середовище:
1. Цілі:
Довгострокові (5-10р.): створення дочірніх підприємств на території України (Схід, Автономна республіка Крим).
Середньострокові (1-5р.):збільшення прибутку на 12%.
Короткострокові (до 1 року): підготовка проектно-кош торисної документації під заплановані проекти; набір висококваліфікованих робітників.
Цілі підприємства є чітко визначені, досяжні, конкретні, враховують вплив середовища функціонування, що позитивно впливає на діяльність організації.
2. Структура управління організацією – лінійно-штабна. При лінійних керівниках створюються штаби, які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Відповідає вимогам середовища функціонування, але для досягнення організаційних цілей потребує незначного удосконалення. На сьогодні у підпорядкуванні директора є 5 заступників, планується ввести ще 3 посади заступників, фактично існує 9 управлінських служби, фактично є 6 виробничих підрозділів, та цілями передбачено ще передбачено ще формування 2-ох виробничих підрозділів та 3-ох управлінських служб.
3. Завдання: розміщення оголошень про наявність вакантних посад; проведення атестації працівників тощо.
4. Технологія: застосування найновіших досягнень НТП для якісного виробництва продукції, та залежно від ситуації.
5. Працівники – люди, віком від 21 р., які мають стаж роботи не менше одного року при умові, що компетентний орган визнає, що протягом цього часу вони набули необхідного досвіду. На даний час на підприємстві працює 760 працівників, в майбутньому планується збільшення кількості працівників до 845.
6. Ресурси – Приватне підприємство „Цегла Трипілля” з метою забезпечення своєї діяльності у майбутньому кваліфікованими кадрами здійснює оплату за навчання для деяких студентів, а також щомісячно відраховує 5 % від прибутків у резервний фонд для здійснення негайної оплати за вимогами. Слід зауважити, що підприємство максимально використовує наявні організаційні ресурси та потребує їх залучення ззовні.
6. Зовнішнє середовище:
Фактори зовнішнього середовища прямого впливу:
Споживачі. У своїй діяльності підприємство орієнтується на забезпечення потреб споживачів, тому воно використовує працю висококласних спеціалістів, новітню техніку та технологію, що підвищує репутацію даного підприємства серед споживачів. Споживачами ЗАТ „Цегла Трипілля” є: будівельні організації, торгові організації, державні установи, приватні підприємства, фізичні особи.
Постачальниками є підприємства, з якими ЗАТ „Цегла Трипілля” уклало угоду про постачання запчастин за спеціальними цінами (ЗАТ „Автозапчастини”, „Авто люкс”, та закордонні фірми).
Конкурентами ЗАТ „Цегла Трипілля” в галузі є ПП „Цеглина”, ДП „Стріла”, ТзОВ „Гарант”, ПП „Будівельник”, ТзОВ „Господар” ВАТ „Львівцегла”, ЗАТ „Богуславський цегляний завод”. У майбутньому, після розширення організацією видів діяльності очікується, що конкурентом підприємства стане ТзОВ „Добробут”. Зростання конкурентної боротьби на ринку негативно впливає на діяльність підприємства, постійно змушуючи його вживати оперативних заходів, гнучко реагувати на дії конкурентів.
Державні органи влади розробляють, формують і затверджують засади функціонування організацій в державі, зокрема, Державна податкова адміністрація контролює діяльність „Цегла Трипілля”. Підприємство керується у своїй діяльності правовими актами, що розробляються та затверджуються місцевими та всеукраїнсь-кими органами державної влади. Необхідно зазначити, що часті перевірки органами державної влади діяльності підприємства, високий рівень корупції у цих органах негативно впливають на діяльність підприємства.
Інфраструктура. Інфраструктура негативно впливає на діяльність організації через незадовільний стан автомобільних доріг на території України, що призводить до частих пошкоджень автомобілів, а таким чином до часте звернення до авто-ремонтних організацій.
Законодавчі акти визначають можливі види діяльності підприємства, вказують на обов’язки і права підприємства тощо. Постійні зміни у законодавстві, часто його суперечливість та неоднозначність у трактуванні значно ускладнюють функціонування підприємства.
Продовження таблиці 1
1
2
Профспілки, партії та інші громадські організації. На даному підприємстві, як і на багатьох інших, профспілки укладають з керівництвом підприємства колективний договір, у якому обумовлюють усі питання, пов’язані з умовами, оплатою та організацією праці.
Система економічних відносин у державі на даний час стан системи економічних відносин в Україні є нестабільним, тому це негативно відбивається на діяльності підприємства.
Організації-сусіди в підприємства відсутні, тому на організацію вони не впливають.
Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу:
Міжнародні події не мають впливу на організацію.
Міжнародне оточення впливає на ЗАТ „Цегла Трипілля” через постачальників сировини позитивно, оскільки, як правило, закордонна сировина є більш якісною.
Науково-технічний прогрес має значний вплив, адже використання новітньої техніки забезпечує швидкий та високоякісний результат роботи, а отже збільшує продуктивність підприємства.
Політичні обставини впливають через фактори прямої дії, такі, як партії та громадські організації, державні органи влади, законодавчі акти.
Соціально-культурні обставини. Їх вплив є негативним через низькі доходи населення і відсутність високого рівня культури. Впливають через споживачів, конкурентів, державні органи влади, законодавство тощо.
Рівень техніки та технології. Вплив цього фактора на організацію відбувається через постачальників, конкурентів, інфраструктуру, законодавчі акти та є негативним, оскільки підприємство потребує оновлення власної техніки.
Особливості міжнародних економічних відносин. Вплив відбувається через законодавчі акти, інфраструктуру, конкурентів тощо.
Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки України і бажання інших країн співпрацювати з підприємствами цієї держави, наявність конкурентів у даній галузі. Відсутність сучасної техніки у вітчизняних підприємств, низька якість обслуговування, незадовільний стан інфраструктури не приваблюють іноземних партнерів. Вплив цього фактора відбувається через конкурентів, споживачів, постачальників, інфраструктуру, систему економічних відносин у державі тощо.
РОЗДІЛ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ
2.1. Планування
Характеристику етапів процесу стратегічного планування у ЗАТ „Цегла Трипілля” відображено на рис. 1.
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування
Етап 2. Установлення місії та цілей організації
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища
Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства
Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень
Етап 8. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив)
Етап 9. Вибір стратегії
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установленим критеріям
Рис.1. Модель стратегічного планування у ЗАТ „Цегла Трипілля”
Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів моделі стратегічного планування у ЗАТ „Цегла Трипілля”
Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.
Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, відділом маркетингових досліджень) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з економіки, заступником директора з виробничих питань, головним бухгалтером) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурен тоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.
Етап 2. Установлення місії та цілей організації.
Місія - забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом виготовлення якісної продукції та надання якісних послуг.
Цілі:
1. Довгострокові (5 - 10 р.): створення дочірніх підприємств на території України (Схід, Автономна республіка Крим).
2. Середньострокові (1 - 5 р.):збільшення прибутку на 12%.
3. Короткострокові (до 1 року): підготовка проектно-кош торисної документації під заплановані проекти; набір висококваліфікованих робітників.
Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища.
У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порів няння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосу вання попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.
Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.
Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації. Фактори оцінюються за шкалою [-5; 5], при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позити вний вплив факторів на організацію, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтра льно. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розрахо вується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2.
Таблиця 2
Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища
на ЗАТ „Цегла Трипілля”
Фактори
Середня експертна оцінка впливу, бали
Середня вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
Споживачі
+5
0,1
+0,5
Постачальники
+3
0,1
+0,3
Конкуренти
-2
0,1
-0,2
Державні органи влади
-3
0,05
-0,15
Інфраструктура
-5
0,1
-0,5
Законодавчі акти
-3
0,08
-0,24
Профспілки, партії та інші громадські організації
+2
0,04
+0,08
Система економічних відносин у державі
+3
0,04
+0,12
Організації - сусіди
0
0,03
0
Міжнародні події
-3
0,05
-0,15
Міжнародне оточення
+2
0,05
+0,1
Науково - технічний прогрес
-4
0,08
-0,32
Політичні обставини
+3
0,01
+0,03
Соціальне - культурні обставини
-2
0,05
-0,1
Рівень техніки та технології
-3
0,07
-0,21
Особливості міжнародних економічних відносин
-4
0,03
-0,12
Стан економіки
-3
0,02
-0,06
Отже, як видно з табл. 2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, система економічних від носин у державі. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів (10 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є інфраструктура, науково-технічний прогрес, законодавчі акти, рівень техніки та технології, конкуренти.
Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.
Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0; 5], при цьому 0 демонструє нерозвиненість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середо вища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.
Таблиця 3
Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища
на ЗАТ „Цегла Трипілля”
Фактори
Середня експертна оцінка впливу, бали
Середня вагомість факторів
Зважений рівень впливу, бали
Цілі
5
0,09
0,45
Структура
4
0,15
0,6
Завдання
4
0,06
0,24
Технологія
3
02
0,3
Працівники
4
0,3
1,2
Ресурси
3
0,2
0,6
Отже, як видно з табл. З, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив стру ктури та ресурсів на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність неструктурованість завдань та використання застарілих технологій.
Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської дія льності.
Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різ них видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шля хами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійсню вати конкуренти та державні органи влади.
Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.
Для підготовки проектно-кошторисної документації наданому підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу матеріально-технічного по стачання та зовнішніх спеціалістів.
Етап 8. Формування варіантів стратегій.
Можливими варіантами стратегій є: диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.
Етап 9. Вибір стратегії на засадах формування управлінського рішення.
Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприєм ству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.
Стратегія регіоналізації не повністю враховуватиме потреби споживачів у ремонтно-обслуговуючих послугах, отже вона не зовсім відповідає місії та цілям організації, хоча зможе забезпечити її ефективну роботу.
Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність товариства у різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.
Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.
Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах. Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.
Логічним продовженням стратегічного планування в ЗАТ „Цегла Трипілля” є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в ЗАТ „Цегла Трипілля” наведена на рис. 2.
1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування
2 етап. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації
3 етап. Вибір та формування планових параметрів на засадах стратегії
4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів
5 етап. Бюджетне планування
6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, правил, тощо) досягнення планових параметрів
7 етап. Формування поточного плану
8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання
Рис.2. Модель поточного планування у ЗАТ „Цегла Трипілля”
Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.
Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.
Для реалізації поточного плану вання виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підпри ємства, його конкурентоспроможність, , фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обро бляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, відділом маркетингових досліджень) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з економіки, заступником директора з виробничих питань, головним бухгалтером).
Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.
Сильні позиції: ЗАТ „Цегла Трипілля” має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наяв ність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційно го забезпечення та високій кваліфікації персоналу.
Слабкі позиції: Проте, на жаль, на даному підприємстві існують проблеми: з постачанням запчастин для автомобілів закордонного виробництва, погана рекламна кампанія, неефективний зворотній зв’язок в комунікаціях.
Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).
Економічні показники: зростання прибутку на 7%, зростання рентабельності на 4%.
Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 5%.
Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 17,95%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.
Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.
Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок магазину; залучення інвестицій для реалізації проектів; удосконалення технології ремонту; впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.
Етап 5. Бюджетне планування.
1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації бюджетним комітетом про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації; визна чальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціону вання організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо.
2 стадія. Вибір методів бюджетного планування. На ЗАТ „Цегла Трипілля” використовують такі методи бюджетного планування:
1. За порядком розроблення бюджету – послідовне бюджетне планування, яке полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об'єктів бюджетного плануван ня з метою формування зведеного бюджету організації.
2. За рівнем централізації бюджетного планування тут застосовують „комбіноване”, або зустрічне бюджетне планування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передачу у зворотному порядку для формування бюджету усієї організації.
3. За способом розрахунку планових бюджетних показників – нормативний метод, який базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу.
4. За рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємства – гнучке бюджетне планування, яке має на меті одно-часну розробку декількох варіантів бюджету із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів.
3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації.
На ЗАТ „Цегла Трипілля” як малому підприємстві немає необхідності у формуванні значного переліку бюдже тів, тому в організації формуються бюджетний баланс, бюджети конкретних інвестиційних проектів, бюджет усієї організації, бюджет руху грошових коштів.
4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консо-лідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.
5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.
Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, правил тощо).
Політика – виробництво якісної продукції.
Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки у надзвичайних ситуа ціях тощо.
Етап 7. Формування поточного плану.
Поточний план передбачає узагальнення розробле них на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:
- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприєм ства;
- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, еко номічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;
- бюджет організації.
Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).
У товаристві є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій, їх характеристику та участь у реалізації поточного пла ну розглянуто за допомогою табл. 4.
Таблиця 4
Види та характеристика центрів відповідальності
Види центрів відповідальності
Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності
Функціональна характеристика центрів відповідальності
Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри
вартості
магазин
Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі „вхід-вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.
Розширення сфери обслуговування за рахунок магазину;
Центри видатків
Бухгалтерія, відділ матеріально-технічного постачання.
Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.
Удосконалення технології виробництва.
Центри інвестицій
Директор, головний бухгалтер, заступник директора з економічних питань, заступник директора з МТП, бухгалтерія.
Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.
Залучення інвестицій для реалізації проектів;
впровадження інтегрованих управлінських систем.
Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, коротко-термінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та фор муються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіж ний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо.
2.2. Організування
Фактична організаційна структура управління ЗАТ „Цегла Трипілля” наведена на рис. З, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку із розширенням видів діяль ності, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 4. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 5.
Рис. 3. Фактична органіграма управління ЗАТ „Цегла Трипілля”
Рис. 4. Раціональна органіграма управління ЗАТ „Цегла Трипілля”
Таблиця 5
Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб в ЗАТ „Цегла Трипілля”
Посади працівників
Чисельність,
Чол..
Функції (види діяльності працівників)
Відповідальність і повноваження
Факт.
Раціон.
1
2
3
4
5
Директор
1
1
Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності товариства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації підприємства, приймає на роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством, приймає рішення та видає накази щодо діяльності товариства, які є обов'язкові до виконання усіма працівниками тощо.
Несе відповідальність перед Зборами Учасників за результати роботи товариства, використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів, співпрацю з органами державної влади тощо.
Юрис-консульт
1
1
Здійснює систематичний моніто ринг законодавчих та нормативно-правових актів, на засадах яких функ ціонує організація, бере участь у проробці умов договорів, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності, їх оподаткування та оптимізацію подат кових і митних платежів.
Відповідає перед директором за юридичну відповідність документації організації, консу льтування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно-правових актах.
Секретар-референт
1
1
Формує картотеку інформаційних карток про основних ділових партнерів підприємства, здійснює підготовку необхідної директору інформації, забезпечує листування підприємства тощо.
Відповідає перед директором за інформа ційне забезпечення його діяльності, листуван ня підприємства з основними діловими парт нерами тощо.
Заступник директора з економічних питань
1
1
У його підпорядкуванні функції економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності. Крім того він керує процесами планування економічної та фінансово-кредитної діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці тощо.
Відповідає перед директором підприємства за фінансове планування діяльності організації, статистичного та управлінського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності, контролювання фінансових результатів діяльності організації.
Заступник директора з виробничих питань
1
1
Управляє технічною підготовкою виробничо-господарської діяльності, а також основними процесами виробництва.
Відповідає перед директором ЗАТ за якість дотримування графіків роботи, за стан обладнання і техніки та раціональність їх використання.
Заступник директора з матеріально-технічного постачання
-
1
Управляє процесами постачання не обхідною сировиною (бензин, дизельне паливо, мастильні матеріали), запасни ми частинами та комплектуванням до автотранспортних засобів, а також не обхідним інструментом, обладнанням тощо.
Відповідає перед директором підприємства за вчасність забезпечення діяльності підприємства необхідними сировиною, комплектуван ням та запасними частинами.
Заступник директора з соціальних
питань
-
1
Відповідає за безпеку працівників, проведення корпоративних заходів.
Відповідає перед директором організації за результати проведення корпоративних заходів та належні умови праці.
Головний бухгалтер
1
1
Керує діяльністю бухгалтерії, перевіряє бухгалтерську документацію, контролює розподіл та використання капіталу в товаристві.
Відповідає перед директором за своєчасність подання бухгалтерської документації у відповідні органи влади, за розподіл та використання грошових мас на підприємстві.
Продовження таблиці 5
1
2
3
4
5
Заступник з транспорту
1
1
Організовує роботу водіїв
Несе відповідальність перед директором ЗАТ за роботу автоколон та належний стан автомобілів.
Заступник директора з маркетингу
1
1
Управляє діяльністю відділу маркетингу, формує маркетингову політику підприємства.
Відповідає за ефективну рекламу товариства.
Заступник директора з відділу кадрів
-
1
Бухгалтерія
12
15
Нарахування і видача зарплати, плануван-ня і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням, ведення бухгалтерського, статистичного і управлінського обліку, формування податкової та статистичної звітності
Відповідають перед заступником директора з економічних питань за правильність та оперативність ведення обліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідність первинній документації.
Фінансово-економічний відділ
7
8
Здійснює оцінку витрат , проводить розподіл доходів.
Несе відповідальність перед заступником директора з економічних питань за розподіл доходів.
Планово-економічний відділ
6
7
Розробляє економічні стратегії, впроваджує прогресивні економічні ідеї.
Відповідає перед заступником директора з економічних питань за якість економічних стратегій та ідей.
Відділ контролю
5
6
Контролює роботу працівників ЗАТ.
Відповідають перед заступником директора з економіки за контроль діяльності працівників.
Відділ охорони праці
5
5
Стежить за безпекою робочих місць.
Відповідають за належні умови праці.
Відділ маркетингових досліджень
7
11
Відділ проводить маркетингові дослідження, оцінює результати діяльності конкурентів.
Відповідає перед заступником директора з маркетингу за виконання поставлених завдань і достовірність інформації.
Відділ збуту
6
9
Пошук клієнтів, отримання замовлень тощо
Відповідає за збут продукції.
Рекламний відділ
9
14
Займається рекламною діяльністю.
Відповідають перед заступником директора з маркетингу за якісне проведення рекламної кампанії
Працівники виробничих цехів
663
684
Виробляють продукцію.
Відповідають за належну якість виробленої продукції.
Працівники магазину-складу
9
9
Продають цеглу та цемент, складають продукцію, обслуговують клієнтів.
Відповідають за зберігання продукції, якість обслуговування клієнтів.
Водії
23
27
Здійснюють перевезення.
Відповідають за точність та своєчасність доставки вантажу, а також за зберігання вантажу під час перевезення.
Працівники ремонтного цеху
-
11
Виконують авторемонтні роботи відповідно до їх обсягів, специфіки тощо.
Відповідають за швидке здійснення якісних ремонтних послуг перед начальником ремонтного цеху.
Соціальний відділ
-
7
Організовує корпоративні заходи, надає путівки на оздоровлення працівників.
Відповідає за моральне стимулювання працівників.
Відділ кадрів
-
9
Підбір працівників на роботу, їх атестація, перекваліфікація тощо.
Відповідають за підбір персоналу, своєчасність проведення атестації, перекваліфікації працівників та достовірну інформацію.
Працівники відділу МТП
-
12
Забезпечують постачання необхідних сировинних та матеріальних ресурсів для діяльності підприємства та організовують співпрацю з вітчизняними та іноземними постачальниками, проводять переговори.
Відповідають перед начальником відділу МТП за установлення вигідних взаємовідносин з вітчизняними та іноземними постачальниками, безперебійне постачання необхідної сировини та матеріалів для забезпечення роботи підприємства.
Всього
760
845
-
-
2. 3. Мотивування
Коротку характеристику змістових та процесійних теорій мотивування й обґрунтування можливості їх застосування у ЗАТ „Цегла Трипілля” наведено у табл. 6.
Таблиця 6
Застосування теорій мотивування у ЗАТ „Цегла Трипілля”
Теорії мотиву-вання
Короткий зміст та особливості застосування
Обґрунтування можливості застосування в організації
Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія
1
2
3
4
Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)
Теорія потреб
М.Туган-
Барановсь-кого
5 груп потреб: фізіологічні , статеві , симптоматичні інстинкти і потреби , альтру-їстичні , потреби практичного характеру. Особливе значення надавав раціональним почуттям , приналежності до народності , моральним і релігійним поглядам.
Цю теорію можна застосовувати на ЗАТ „Цегла Трипілля” до усіх працівників, враховуючи пріоритетність задоволення певних груп потреб у працівників та вдало використовуючи незадоволені потреби для формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки.
У цивілізованому суспільстві матеріальні стимули (заробітна плата, премії, надбавки, доплати подарунки тощо) сприяють якіснішо-му задово ленню фізіологічних потреб та потреб практичного характеру. При цьому також створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб, народження та виховання дітей, створення сім'ї тощо.
Теорія потреб
А.Маслоу
Потреби діляться на пер винні і вторинні. Поведінка людей визнача ється потребами нижчого порядку. Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється.
Ця теорія чітко визначає пріоритетність потреб людей, на що повинні орієнтува тись керівники при формуванні мотива ційних систем. Оскільки, якщо керівниц тв...
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора