Подякувати Студентському архіву довільною сумою
Admin
26.02.2023 12:38
Дякуємо, що користуєтесь нашим архівом!
Шляхи вдосконалення управління підприємством
Інформація про навчальний заклад
ВУЗ:
Інші
Інститут:
Не вказано
Факультет:
Систем управління
Кафедра:
Не вказано
Інформація про роботу
Рік:
2024
Тип роботи:
Курсова робота
Предмет:
Економіка підприємства
Частина тексту файла (без зображень, графіків і формул):
Курсова робота
Шляхи вдосконалення управління підприємством
ЗМІСТ
ВСТУП ……..…………………………………………...…………...……ст. 5
ЕКОНОМІЧНА СУТНІСТЬ УПРАВЛІННЯ………………………...ст.8
ПОШУКИ ЕФЕКТИВНОЇ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ…………ст. 13
ОРГАНІЗАЦІЯ АДАПТИВНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ…..……………………………………...…..........ст. 21
ІНФОРМАЦІЙНІ ТЕХНОЛОГІЙ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ……………………………………..……...….….ст. 30
УПРАВЛІННЯ ІНТЕЛЕКТУАЛЬНИМ КАПІТАЛОМ ПІДПРИЄМСТВА……...………………………………………….…...ст. 36
РОЗРАХУНКОВА ЧАСТИНА ………………………………………..ст. 46
ВИСНОВКИ………..………………………………………………………ст.49
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ …………………………………………...……..ст. 53
Вступ
Управління — це «мистецтво знати точно, – що слід зробити і як це зробити найкращим і найдешевшим способом»
Ф. Тейлор
Характерною рисою сучасного етапу розвитку економіки є глибокі зміни в усіх її сферах, що впливають на систему управління. Управлінську систему підприємства необхідно розглядати як динамічний процес, бо її форми, методи і функції перебувають під впливом багатьох факторів: масштабу підприємства, рівня прибутковості і конкурентоспроможності і т.д.
Ефективність діяльності підприємства залежить від багатьох параметрів - ступеня розвиненості виробництва, поділу і кооперації праці, використання результатів науково-технічного прогресу, економічних ресурсів, форм стимулювання високопродуктивної праці тощо, але в першу чергу — від ступеня інтегрування зазначених факторів під час їх використання. Справа в тому, що застосування того чи іншого фактора поза зв'язком з іншими ще не забезпечує оптимального економічного розвитку підприємства. Потрібне інтегроване їх використання. Хто ж відповідальний за це, хто займається координуванням різних видів діяльності і спрямовує їх на виявлення потреб ринку в продукції підприємства і відповідно організовує її виробництво в необхідній кількості і якості її у необхідний термін, на визначення технічної й економічної політики розвитку підприємства, створення відповідних соціальних і здорових умов праці, екологічний захист і т. д.? Зазначені функції виконуються за допомогою процесу управління підприємством.
Управління, - у прямому розумінні, - це вплив на працівників з метою досягнення цілей, що стоять перед підприємством і його працівниками. Воно базується, з одного боку, на багатьох галузях знань, таких, як економіка і політологія, соціологія і психологія, інженерні дисципліни, статистика, а з іншого боку - на безпосередньому узагальненні досвіду управління різними підприємствами, організаціями і компаніями у ході тривалої історії розвитку людської діяльності. Та обставина, що управління виробничо-господарськими процесами врешті-решт зводиться до управління людьми, передбачає свідоме регулювання діяльності колективу - форм його організації, мотивації дій і характеру взаємовідносин між його членами. У зв'язку з цим і виникає потреба виявлення механізму міжособистісних відносин та вивчення закономірностей формування у працівників ціннісних орієнтацій. Однак колектив не тільки об'єкт, а одночасно і суб'єкт управління, оскільки працівники мають брати активну участь у здійсненні управлінської діяльності. Тому важливо правильно розуміти процес формування управлінських впливів і способи взаємодії людей у цьому процесі.
Для більш повного з'ясування сутності управління в роботі характеризується та уточнюється сутність багатьох економічних категорій, що характеризують процес управління як основну функцію діяльності підприємства.
Дана курсова має на меті розглянути сутність, функції та методи процесу управління, особливості управління підприємствами різних форм власності та шлях удосконалення цього процесу.
Структурна перебудова промисловості в Україні за останнє десятиліття супроводжується безпрецедентним скороченням валового внутрішнього продукту, падінням обсягу промислового виробництва. За цей період обсяг капіталовкладень знизився більш ніж у двічі, що призвело до погіршення стану основних фондів. З урахуванням того, що завантаження виробничих потужностей промисловості підприємств не перевищує у цілому 50 %, на балансі підприємств знаходиться значна частка "омертвілого капіталу" у вигляді основних засобів. Це призводить до збільшення витрат на їх утримання, підвищує витрати виробництва і знижує його рентабельність. Спад виробництва також відбивається на потребі підприємств у персоналі і вимагає зменшення його чисельності. Велика чисельність, характерна для багатьох підприємств, є "дорогим" навантаженням щодо собівартості продукції, знижуючи і без того невисоку інвестиційну привабливість українського виробництва.
Проте підприємства інколи знаходять кошти на технічне переозброєння для організації виготовлення принципово нової продукції. Як показали дослідження, основний обсяг інноваційної продукції виробляється в Україні в чотирьох ключових галузях економіки: машинобудуванні, харчовій, хімічній, металургійній промисловості; Це говорить про те, що в цих галузях відновлюється виробництво конкурентної продукції і долається найбільш тяжкий етап переходу до ринкових відносин. Упровадження інновацій на підприємстві пов'язано зі зміною кваліфікації персоналу і вимагає підвищення його освітнього і професійного рівня. Тому постає завдання розробки сучасних методів оцінки ефективності використання існуючого трудового потенціалу підприємства, визначення стратегії, збереження належного рівня якості кадрів у контексті інноваційної діяльності, оптимізації кількісного і якісного складу персоналу підприємства. Досвід проведених економічних реформ в Україні показав важливе значення підготовки персоналу в управлінні виробництвом за умов ринкових відносин. Вирішення завдань економічного підйому прямо пов'язано з підвищенням рівня підготовки персоналу підприємства і реалізацією інвестиційних програм на базі сучасних технологій, що дає змогу забезпечити високу конкурентну здатність продукції на вітчизняних і зарубіжних ринках.
Аналіз досвіду підготовки кадрів під час переходу від адміністративно-командної економіки до ринкової дозволяє констатувати прагнення до підвищення рівня знань з основ ринкової економіки, економіки праці, персоналу підприємств (зокрема, з менеджменту, економічного права, управління, фінансового менеджменту), наявність значної кількості структур, що займаються підготовкою персоналу на промисловому підприємстві, недостатню ефективність інвестицій у людський капітал. Зараз настає новий етап удосконалення управління підготовкою інженерно-технічних і управлінських кадрів, головною особливістю якого є орієнтація на вирішення конкретних завдань підприємств у галузі інвестицій та інновацій.
За цих умов особливої актуальності набувають проблеми оцінки ефективності підготовки персоналу, обґрунтування витрат на підвищення кваліфікації з урахуванням циклу обновлення технічного базису, забезпечення умов ефективної підготовки персоналу на базі сучасних інформаційних технологій і нових форм організації навчальних процесів. Для удосконалення процесів управління підготовкою персоналу на промислових підприємствах в умовах підвищення інвестиційної активності необхідно вирішення комплексу завдань методичного забезпечення.
Подальше опрацювання питань управління підготовкою персоналу на підприємстві має обумовлюватись уведенням інновацій, відновленням технічного базису підприємства, визначенням граничних значень витрат на підготовку персоналу на базі сучасних комп'ютерних технологій, телекомунікацій. Методи оцінки ефективності зазначених форм також потребують подальшого опрацювання.
Розробка методів ефективності управління підготовкою персоналу на підприємствах в умовах інновацій – послідовний стрижень у галузі менеджменту.
Означення системи показників, що відбивають динаміку процесу підготовки персоналу в умовах інновацій; економіко-математичне моделювання підготовки персоналу в умовах інновацій на підприємстві; виявлення факторів і резервів підвищення ефективності системи підготовки персоналу на підприємстві за існуючої інновації; розробка методів управління процесом створення систем підготовки персоналу на базі сучасних технологій в умовах інновацій; визначення ефективності системи комп'ютерно-дистанційного навчання, використовуваного під час підготовки персоналу на промисловому підприємстві - все це обумовлює удосконалення економічного механізму підготовки персоналу підприємства в умовах інноваційної діяльності. Розрахунки з досліджуваної проблеми проводилися за допомогою розрахунково аналітичного методу.
1. Економічна сутність управління
Кожне підприємство є складною соціально-економічною системою, яка поєднує у виробничому процесі різноманітні матеріальні елементи, людські ресурси та інформаційні зв’язки. Всі підприємства мають деякі спільні характеристики, до яких в першу чергу відносяться функції управління.
Функції управління — це об’єктивно обумовлені загальні напрями або сфери діяльності, які у сукупності забезпечують ефективну кооперацію спільної праці.
Основними функціями управління є:
планування – це процес визначення мети діяльності, передбачення майбутнього розвитку та поєднання індивідуальних завдань членів організації для досягнення загального результату;
організація – це процес формування структури системи, розподілення завдань, повноважень та відповідальності між членами організації для досягнення загальної мети її діяльності;
мотивація – це процес. Що спонукає членів організації до спільних погоджених дій, які забезпечують досягнення поставленої мети;
контроль – це процес вимірювання досягнутих за певний період результатів, порівняння досягнутого з запланованим та коригуванням діяльності, які у сукупності забезпечують виконання підприємством своїх планів.
Зазначенні функції тісно пов’язанні між собою у єдиному процесі управління. Неякісне планування чи недосконала організація, так само як і слабка мотивація або незадовільний контроль, негативно впливають на результати управління та діяльності підприємства в цілому.
Управління підприємством відображає сукупність взаємопов’язаних процесів планування, організації, мотивації та контролю, які забезпечують формування та досягнення цілей підприємства.
Практична реалізація функцій управління здійснюється за допомогою системи методів управління. Привести в дію організовану систему, щоб одержати потрібний результат, можна лише через вплив на неї керуючого органу чи особи. При цьому необхідні певні інструменти погодженого впливу, які й забезпечують досягнення поставлених цілей. Такі інструменти заведено називати методами управління.
Методи управління — це способи впливу на окремих працівників і трудові колективи в цілому, які необхідні для досягнення цілей підприємства.
Управління підприємством спрямоване на людей, коло їхніх інтересів, передовсім матеріальних. Тому основною кваліфікації методів управління є внутрішній зміст мотивів, якими керується людина у процесі виробничої чи іншої діяльності. За своїм змістом мотиви діяльності можна поділити на матеріальні, соціальні та мотиви примусового характеру. Відповідно до цього розрізняють економічні, соціально-психологічні та організаційні методи управління діяльністю підприємств.
Сучасне управління — це особлива сфера економічних відносин, що має свою логіку розвитку.
Суть управлінської діяльності полягає у впливі на процес через прийняття рішень. Необхідність управління пов’язана з процесами поділу праці на підприємстві і відокремлення управлінської праці від виконавчої.
Зростання значення фактору управління в епоху науково-технічної революції послужило основою для появи концепції «менедреріальної революції», згідно з якою влада переходить від власника до управлінців.
Основоположником управління вважається американський інженер і дослідник Ф. Тейлор. Запропонована ним раціоналізація праці і відносин на виробництві дозволила корінним чином змінити організацію і управління, а значить і ефективність виробництва.
На сьогоднішній день у світовій практиці використовують три інструменти управління: ієрархію, культуру і ринок. Кожен з них є домінуючий в тій чи іншій економічній системі.
Те, що сьогодні відбувається в теорії і практиці управління називається «тихою управлінською революцією». На заміну старій раціоналістичній концепції управління приходить нова неформальна, яку прийнято називати маркетинговою інформаційною.
Суть раціоналістичної концепції полягає в переконанні, що успіх фірми залежить від раціональної організації виробництва, зниження затрат за рахунок використання внутрівиробничих резервів, ефективності використання виробничих ресурсів, тобто від внутрішніх факторів. Фірма розглядається як закрита система, мета і завдання якої є заданим і стабільним протягом тривалого періоду часу. Основна стратегія такої фірми – поглиблення спеціалізації виробництва, організаційна структура будується за функціональним принципом, вирішальне значення має контроль.
Неформальна концепція має за основу ситуаційний підхід до управління. Фірма розглядається як живий організм, як відкрита система і головна передумова її успіху лежить поза нею. Успіх пов’язується з тим, наскільки успішно фірма вписується в зовнішнє середовище і пристосовується до нього. Ситуаційний підхід до управління означає, що вся внутрішня будова системи управління є відповіддю на різні впливи зовнішнього середовища. Організаційні механізми пристосовуються до нових проблем і виробітки нових рішень.
Реалізацією цього нового підходу стало стратегічне управління, яке передбачає врахування майбутніх станів середовища у розробці стратегії розвитку підприємства.
Принципи управління, актуальні і сьогодні, розробив сучасник Ф. Тейлора француз А. Файоль. Всі здійсню вальні на підприємстві операції він поділив на шість груп:
технічні;
комерційні;
фінансові;
обчислювальні;
охорона майна і осіб;
адміністративні.
Власне до управління він відніс останню групу і вважав, що процес управління полягає в тому, щоб передбачити, організувати, узгоджувати, розпоряджуватися, контролювати.
В управлінні сучасною економікою слід керуватися такими принципами:
чіткого розподілу праці;
додержання дисципліни і порядку;
повноваження і відповідальність;
використання мотивації високопродуктивної праці;
забезпечення рівної справедливості для всіх;
впевненості в постійності і стабільності роботи;
дотримання взаємовідносин із співробітниками згідно ієрархічного ланцюга;
заохочення ініціативи.
Основою використовуваних методів управління є закони, закономірності і принципи суспільного виробництва, науково-технічний рівень розвитку підприємства, соціальні, правові і психологічні відносини між людьми.
Методи управління поділяються на:
економічні;
адміністративно-правові;
соціально-психологічні.
Економічні методи управління — це прийом і способи управління, які мають в своїй основі використання економічних законів, економічних інтересів і показників. Ці методи включають:
матеріальну відповідальність;
стимулювання;
ціноутворення;
податки;
державне регулювання.
Адміністративно-правові методи управління передбачають юридичний вплив на відносини людей в процесі виробництва, поскільки ці відносини регулюються певним правовими нормами:
законодавчими актами;
положеннями;
інструкціями;
наказами і розпорядженнями.
Адміністративно-правові методи передбачають і застосування відповідних матеріальних, адміністративних і карно-правових санкцій.
Соціально-правові методи управління реалізують мотиви соціальної поведінки людини, поскільки традиційні форми матеріального заохочення поступово втрачають свій стимулюючий вплив. Ці методи передбачають вивчення соціальних запитів та інтересів членів колективу, середовища виробництва, громадської думки.
Всі ці методи повинні поєднуватися і створювати необхідний арсенал засобів для найефективнішого управління фірмою.
Існують різні типи організаційних структур управління, основними з яких є:
Лінійна – це така структура, між елементами якої існують лише одно канальні взаємодії, кожен підлеглий має лише одного лінійного керівника, який виконує всі адміністративні та інші функції у відповідн6ому підрозділі.
Лінійно-штабна структура передбачає створення при лінійному керівництві спеціальних функціональних служб, які допомагають йому вирішувати певні виробничі завдання і формувати відповідні управлінські рішення.
Функціональна – структура також передбачає наявність штабів, але їх персонал має не лише дорадчі права, а й право керівництва і прийняття рішень. Тому кожен виробничий підрозділ отримує розпорядження одночасно від декількох керівників функціональних підрозділів підприємства. Функціональна структура забезпечує компетентне керівництво по кожній функції управління.
Дивізіональна – структура управління будується не за функціональними ознаками, а за принципами групування виробничих підрозділів за продуктами, групами споживачів, за місцем розташування. Виникнення цієї структури пов’язане із поглибленням поділу управлінської праці, тобто вищі ланки управління займаються лише загальними питаннями, а решту своїх функцій делегують виробничими підрозділами, які мають свою власну структуру управління і можуть автономно працювати.
Матрична структура передбачає створення поряд з лінійними керівниками та функціональним апаратом управління тимчасових проектних груп, які формуються із спеціалістів функціональних підрозділів і займаються створенням нових видів продукції. Після завершення робіт над проектом спеціалісти повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівники проекту виконує роль лінійного керівника по відношенням до членів групи.
Множина – структура управління використовується сучасними компаніями, які включають ряд підприємств. В її основі лежить поєднання різних організаційних структур управління. Таке багато структурне рішення буде все більше використовуватись в майбутньому.
2. Пошуки ефективної організації управління
Принципи, забезпечуючи належну організацію управління, можуть бути зведені до наступних:
ефективність;
обмеження числа підлеглих у одного керівника;
розподіл праці;
необхідність визначення функцій;
принцип східчастої управління;
принцип винятковості: начальник повинен мати право при ймати рішення, що відносяться до оперативного управління, передавати на більш високий рівень системи управління рішення питань, що носять виключно важливий принциповий характер;
єдність підкорення;
єдність управління;
відповідальність керівних працівників;
рівновага (забезпечення правильного співвідношення між централізацією і децентралізацією, а також між функціями);
гнучкість;
безперервність;
зручність управління.
Цей перелік не повинен розглядатися як вичерпний, так як, мабуть, завжди є можливість знаходження яких-небудь нових принципів. В той же час ми маємо намір дотримуватися догматизму в проблемах, що ми розглядаємо, що не відносяться точних наук.
1. Основна мета організації управління
Правильна організація управління повинна, зрозуміло, забезпечити належне здійснення зв'язків на підприємстві. Вона повинна створити умови для досягнення мети підприємства при найменших витратах. Організація управління повинна володіти великою гнучкістю і повинна бути пристосований до особистих особливостей людей.
Організація управління може ставити перед собою мету досягнення добрих взаємостосунків на підприємстві з точки зору будівлі людських відносин. Дуже важливо мати на увазі, що проблема добрих взаємостосунків надає достатньо значення впливу на проблеми структури управління.
Задачі забезпечення ефективної вимагають створення достатнє число служб для досягнення цілей що стоять перед підприємством. Ці задачі вимагають також розробки відповідної документації. Наприклад, такої документації, яка дала б можливість здійснювати управління запасами. Необхідно також забезпечити отримання статистичних даних. Більшість цих операцій вимагають певних витрат.
Проблеми, пов'язані з витратами, є набагато більш важливими і складними, чим це можна було б припускати, оскільки витрати повинні розглядатися в двох аспектах - з погляду прямих затрат і непрямих.
Наступний аспект ефективності організації управління полягає в пристосуванні її до мети, що стоїть перед підприємством. Так, форми адміністративної організації державного і приватного підприємства можуть значно відрізнятися один від одного. Але між підприємствами існують і багато інших відмінностей. Підприємство, що притримується політики розширення, випробовує необхідність до створення науково-дослідної лабораторії, в наявності енергійної комерційної служби, в програмі капіталовкладень, заснованій на наукових дослідженнях.
Залежно від розмірів, мети, характеру керівництва органі зація управління повинна бути централізованою чи ні, може вимагати створіння дослідницьких служб або обійтися без них, може відрізнятися строгою дисципліною або більш гнучкою системою.
Але підприємство постійно знаходиться в стані розвитку, і організація управління повинна розвиватися разом з ним для того, щоб відповідати його потребам.
Третьою найважливішою якістю організації управління є її гнучкість. Зрозуміло, можна, було б, подібно Форду, вважати, що дуже деталізована органі зація управління втрачає свою гнучкість. Дійсно, чим більше займаються організацією управління, тим сильніше виявляється тенденція до того, що називають Charte організації, тобто до розробки вичерпної органіграми з докладною вказівкою функцій кож ного, його відповідальності, всіх служб, зв'язків між ними. При цьому створюється враження, що при такому ретельному, копіткому опи су структури управління в неї значно важче вносити зміни, ніж в тих випадках, коли вона визначена з меншим формалізмом. Проте не слід дуже далеко заходити і в протилежному напрямі. Якщо виходити з взаємостосунків співпраці, то ці взаємостосунки не слід змішувати з відсутністю точного визначення відносин підкорення, яке ми рахуємо негативним фактом. З одного боку, дуже "неформальна" структура управління звичайно нечіткій і трапляється іноді так, що яке-небудь ускладнення приватного характеру приводить або знаходить значно більш серйозні труднощів. З другого боку, створені звички часто роблять організацію управління менш гнучкої, чим це потрібен при раціональній організації. Така "закостенілість" супроводиться нечіткістю і іншими недоліками, що виражається в незадовільному здійсненні функцій, або навпаки, їх дублюванні декількома особами, що займаються тією ж проблемою. Тут можна прийти майже до парадоксального виводу про те, що гнучкість структури управління залежить від психології керівників фірми. Проте з погляду самого підходу до розробки організації управління необхідно повністю зберегти всі можливості для внесення в неї змін, які можуть виявитися необхідними у зв'язку з розвитком або розширенням підприємства, зміною загальної кон'юнктури, зміною методів виробництва, комерційних методів, методів інформації, методів управління (централізація або децентралізація), методів підготовки кадрів.
Так, наприклад, коли підприємство розширяється і виникає необхідність в створенні спеціалізованих служб, тобто функціональних служб в тому значенні, що їм довіряється здійснення визначених функції підприємства (наприклад, функції управління персоналом), то в цьому випадку відбувається передача компетенції від лінійного начальника відповідному фахівцю.
Інший приклад може бути узятий для випадку несприятливої кон’юнктури. Так, може виникнути необхідність у відновленні на підприємстві централізації і в посиленні комерційної служби, якщо ринок стає перенасиченим і ненадійним.
Відповідна підготовка персоналу створює можливість організації таких структур управління, які є здатними змінюватися відповідно до того, що деякі називають динамічними органіграмами.
Останнє питання, розглядом якого ми зараз займемося, полягає в пристосуванні структури управління до особистих особливостей керівних працівників. Тут виявляються дві тенденції. Одні вважають, що структурна організація підприємства повинна бути пристосована до тих керівних кадрів, яких має в своєму розпорядженні дане підприємство, а інші, навпаки, вважають, що структура організації управління повинна будуватися відповідно до цілей підприємства і що конкретні особи повинні підбиратися або готуватися відповідно до потреб встановленої структури. Перша з цих тенденцій відображає реакцію або тих, хто має трудності в наборі і підготовці персоналу (що часто має місце на підприємствах середньої величини, а також на підприємствах, розташованих в малоцікавих районах), або тих, хто взагалі негативно відноситься до будь-яких змін у складі свого персоналу і хто, зокрема, утримується від звільнення какого-ни будь керівного працівника, що задовольняє лише ті вимоги, які до нього пред'являються.
Інша тенденція відповідає, швидше, політиці підприємств, що не має труднощів при наборі керівних працівників, або мають в своєму розпорядженні відповідну систему підготовки керівних кадрів, або, нарешті, мають в резерві людей, які можуть бути висунуті.
Проте між цими двома точками зору не існує непримиримої суперечності. Насправді, бажано побудувати бездоганну структуру управління підприємством (ідеальну органіграму) відповідно до потреб його розвитку. Але якщо керівники підприємства за наявності цієї ідеальної органіграми повинен враховувати передбачуваний відхід на пенсію, заміну, підготовку, новий набір і т.д. абсолютно природно він старатиметься пристосовувати свою органіграму до фактичної структури, до того персоналу який є в наявності. Для цього достатньо, можливо, більш правильно розподілити людей, так щоб цей розподіл відповідав з одного боку, їх здібностям, а з іншою - забезпечував людських відносини. Таким методом можна поступово підійти до структури, більш пристосованої до даного підприємства.
Деякі автори одноголосно признають небажаність того, щоб один начальник мав надто велике число підлеглих. Число таких підлеглих повинно коливатися в межах 4 і 8.
За нормальних умов керівник повинен мати контакти з своїми співробітниками. І чим більше число підлеглих , тим частіше йому доводиться вступати з ними в контакти і тим більше доводиться затрачувати на це часу. Таке положення може привести до того, що керівник виявиться не в змозі приділити достатньо уваги виконанню других своїх обов'язків.
Це може бути до деякої міри виправлено за допомогою належної організації праці керівника, який повинен зменшити доступ до себе своїх співробітників і ввести його у визначені рамки, систематично організовуючи наради з конкретних питань, що допомагають здійснювати контакти одночасно з багатьма співробітниками, а також за допомогою децентралізації своєї влади, що дає можливість уникнути необхідності займатися дуже великою кількістю питань.
Проте, не дивлячись на всі удосконалення, збільшення числа підлеглих завжди приводить до збільшення необхідних контактів з ними.
Розробка структури організації управління представляє собою складну, тривалу і вельми тонку операцію. Методи, яких слід при цьому дотримуватися, можуть змінюватися в залежності від проблем, що стоять перед даним підприємством, тобто в залежності від того, чи йдеться про структуру абсолютно нового підприємства або про структуру нової фірми, що виникла в результаті злиття двох існуючих раніше підприємств, або, нарешті, про видозмінені структури давно існуючого підприємства. Методи розробки структури управління змінюються також залежно від країни, в якій знаходиться підприємство, і залежно від того, хто саме займається цією розробкою. Одні автори додають велике значення меті, що стоїть перед підприємством, і аналізу його діяльності. Інші ж виходять з класичних функцій.
За будь-яких умов доцільно зайнятися вивченням продукції, що виготовляє підприємство, мета що стоїть перед ним і специфічні проблем його функціонування (які можуть бути, наприклад проблемами технічного характеру, проблемами, що виникають у зв'язку з жорстокою конкуренцією, з труднощами постачання або, накінець, проблемами фінансового характеру). Таке вивчення дуже допо магає орієнтуватися при необхідності зробити той або інший вибір.
Потім приступають до безпосередньої розробки адміністра тивної організації. Було б дуже довго описувати у всіх дета лях етапи, через які, можливо, доведеться проходити при цій роз робці і які можуть змінюватися залежно від конкретних умов застосування структури управління. Ми детально розглянемо тут дві основні проблеми:
визначення мети і створення служб;
розподіл відповідальності.
Сукупність цих проблем визначає структуру управління. Для отримання повної структури управління сюди треба додати розро бку шляхів здійснення формальних зв'язків.
Аналіз мети і створення служб. Ця проблема виглядає по-різному залежно від того, чи йдеться про крупне або про невелике підприємство. Характер і число служб на таких підприємствах різний, і аналіз функцій має для них різ не значення. Проте, якщо теорія організації управління відноситься перш за все до крупних підприємств, вона може грати важ ливу роль також і в успішному функціонуванні невеликих, підприємств. Про це ніколи не слід забувати.
Створення служб ґрунтується більше на аналізі мети, ніж на, аналізі функцій. Якщо може виявитися доцільним застосування класичного аналізу функцій, який повинен служити свого роду орієнтиром також і при аналізі мети, то не менше ймовірно, що в залежність від характеру підприємств служби, вважається класичними, можуть взагалі зовсім зникнути або втратити колишнє важливе значення, або, навпаки, дуже розширитися. Крім того, ми допускаємо, що при вивченні служб доцільно провести їх класифікацію в залежності від характеру служби. Така класифі кація може допомогти при виборі зв'язків підкорення між відповідальними працівниками служби:
а) Існування деяких класичних служб. Той або інший характер підприємства може привести взагалі до ліквідації деяких служб, хай іноді навіть важливих і складних. Зокрема, підприємство працююче практично тільки по виконанню державних замовлень, може легко обійтися без комерційної служби. Навпаки, може створитися таке положення, що фінансова служба цього підприємства повинна буде дуже сильно розширитися.
Часто буває так, що в органіграмах французьких підприємств зовсім не фігурує спеціалізована служба закупівель. І, навпаки, крупні американські підприємства завжди мають підрозділ, спеціально що займається закупівлями і являє собою важливий підрозділ підприємства. Таким чином, спеціалізація у Фран ції виражена слабкіше і, зокрема, рідко зустрічаються підрозділи, що займаються транспортними перевезеннями, які існують в Сполучених Штатах, головним чином, на підприємствах металургійної і гірничодобувної промисловості.
б) Місцезнаходження служб. Підрозділ на більший або менше число служб не передрішає питання про місцезнаходження цих служб на підприємстві. Так, якщо звернутися знову наприклад із закупівлями, можна сказати, що на деяких крупних французьких підприємствах іноді зустрічаються автономні служби закупівель. На середніх підприємствах закупівлі відносяться до бухгалтерії в тих випадках, коли важливе; значення надається цінам, по яких закуповується сировинні матеріали. Коли ж більше значення надається швидкості поставок цих матеріалів або їх якості, закупівлі відносяться до технічної служби.
Якнайкращим рішенням в умовах підприємства, що розширяється, є, мабуть, дещо складніша організація управ ління. Проте наведені приклади говорять про те, що неможливо розробити яку-небудь певну теорію ідеального місцезнаходження якої-небудь служби на підприємстві, а також про те, що це місцезнаходження повинне відповідати меті і специфічним проблемам підприємства.
Але головне значення мають основні функції: а) Ми бачили, що якщо підприємство дуже велике, то його підрозділ на крупні дирекції не обов'язково проводиться по функціях. Воно може виготовлятися також по видах продукції, по процесах, за територіальному принципом і т.д. Проте найважливіші функції повинні завжди бути віднесені до якого-небудь певного рівня управлінні Це витікає з описаних вище структур. Зокрема, якщо перед прийняття в умовах чистої лінійної ієрархії підрозділяється на виробництво продукції А, продукції В і продукції С, то в межами кожної з цих крупних дирекцій майже завжди будуть служба збуту, служба виробництва, тобто служби функціонального типа.
В інших випадках, навпаки, розділення по функціях проходить на рівні директорів або віце-президентів.
б) На зовсім невеликому підприємстві, при повній відсутності підрозділів по відділах або якого-небудь іншого підрозділу, аналіз по функціях може бути використаний в цілях визначення і розподілу робіт, що забезпечують усунення можливості всякого роду упущень, дублювання або "зіткнень" у відповідальності.
в) Функціональний підрозділ припускає визначену спеці алізацію в області відповідальності. Як ми бачили, при розгляді проблем децентралізації характер повноважень, що передаються залежить від того, чи проведений підрозділ діяльності підприємства по функціях, або по територіальній ознаці, або по видах продукції. Підрозділ по функціям припускає визначену спеціалізацію і в області відповідальності навіть для лінійних начальників. Так, якщо особа, відповідальна за виробництво визначеного продукту, несе відповідальність і за його виробництво, і за збут, то, наприклад, директор виробництва не має ніяких повноважень у відношенні до збуту.
Особливий інтерес представляє те, що такий функціональний підрозділ сприяє тому, що дана служба являється на положенні штабної. Так, регіональний директор, несучий відповідальність за все, що робиться на його території, не може бути поставлений в положення дорадчого органу або штабної служби: але директор служби закупівель може опинитися в такому положенні. І саме тут роз'яснюється значення виразу функціональний, оскільки особа, що здійснює яку-небудь функцію, повинна обов'язково володіти компетенцією в певній спеціальній області. Проте ми бачили, що цей термін функціональний застосовується не зовсім в такому обмежувальному розумінні.
Складність тут полягає в тому, що спеціалізований начальник може бути також і лінійним начальником або начальни ком, що займається оперативною діяльністю. Так, служба закупівель, якщо вона проводить закупівлі для підприємства, є опе ративною службою. Але якщо служба закупівель займається вказівками про те, як повинні проводитися ті або інші закупівлі, надає кожній із служб самій проводити ці закупівлі відповідно до встановленої процедури, то в цьому випадку вона виявляється на положенні штабної служби. На дуже крупних американських підприємствах також є цілий ряд штабних служб, що відносяться до центрального апарата управління фірмою, забезпечуючи визначену координацію на підприємстві і єдність вживаних на ньому методів.
Тому ми вважаємо за можливе розрізняти в рамках однієї і тієї ж функції лінійні служби від штабних служб. Якщо перші говорять: "Робіть", володіючи певними повноваженнями в області реалізації оперативної діяльності, то другі говорять: "Якщо ви робите, то робіть це таким чином", володіючи певною компетенцією в області відповідних процесів і методів.
Але це не дає підстави для проведення відмінності між дорадчими (консультативним) органом і функціональною службою без уточнення питання про повноваження, що надаються. Це випливає також з дослідження характеру служб.
Доцільно проводити відмінність між основними і допоміжними службами. При викладі теоретичних концепцій про функції, що розглядаються як типові функції, ми цікавилися значенням, яке може мати такий аналіз, і ми отримали з цього аналізу уявлення про відмінність між основними функціями і допоміжними.
Так, до основних функцій були віднесені функції виробництв і збуту, а до допоміжних — функції обліку і організації управління. При простій структурі управління звичайно не існує спеціалізованих служб для здійснення допоміжних функції і кожний лінійний начальник сам здійснює частину цих функцій. Так, начальник виробництва займається підготовкою своїх робітників, веде матеріальний облік і виконує роботи, зв’язані з поточним адмініструванням (але не з адмініструванням в значенні управління). Начальник збуту поступає аналогічним образом. Навпаки, при розширенні підприємства виникає необхідність в створенні допоміжних служб для розвантаження начальників (переобтяжених здійсненням своєї основної функції.
Фактично служби, що відповідають допоміжним функціям, можуть бути віднесений до генеральної дирекції або, навпаки, можуть бути віднесені до оперативних служб, з якими вони частіше всього стикаються, безвідносно до того, чи проводять вони для цих оперативних служб які-небудь дослідження або одержують від них різну документацію.
Так, служба вивчення ринку має більш всього зв'язків з комерційною функцією, а служба аналітичної бухгалте рії і калькуляції витрат виробництва одержує документацію від виробництва. Ці допоміжні служби можуть займатися різними видами діяльності:
а) Збір і представлення відомостей. Такі служби не здійснюють ніякої оперативної діяльності, але реєструють її результати. Це основна робота бухгалтерії і статистичної звітності.
б) Управління підсобними видами діяльності. Заводська столова, служба прийому і т.д.
в) Дорадча (консультативна) діяльність, як така. Це служба організації управління, підготовки кадрів, оплати персоналу. Таким чином, допоміжні служби можуть займатися трьома видами діяльності. Але найбільші труднощі при розподілі Відповідальності виникають з діяльністю дорадчих органів.
3. Організація адаптивної системи управління підприємством.
Трансформаційні процеси, властиві економіці України, пред'являють до систем управління підприємств ряд нових вимог, головні з яких - висока гнучкість і адаптування до специфічних особливостей зміни економічної кон'юнктури, ресурсо-сировинної і кредитно-фінансової ситуацій, а також інших чинників зовнішнього оточення, що характеризується особливою складністю, динамізмом і слабою передбаченістю. Саме в цих умовах організаційні зміни є найважливішим інструментом, що дозволяє підприємству оперативно реагувати на загрози і можливості внутрішнього і зовнішнього середовища, а отже, і, вирішальним чинником, що визначає виживання підприємства.
В умовах, що створилися, виникає необхідність в перебудові систем управління підприємствами з урахуванням що висуваються сучасною економікою вимог. Розробка концептуального підходу до організа ції адаптивної системи управління підприємством, що володіє властивостями гнучкості, стійкості і маневреності, орієнтована, перш за все, на підвищення життєздатності вітчизняних підприємств і украпленні їх конкурентного статусу на міжнародному ринку.
Функціонування підприємства, не залежно від роду діяльності, форми власності, масштабів виробництва і інших чинників, кінець кінцем, зводиться до перетворення наявних ресурсів в нову вартість. Всю різноманітність ресурсів, що зустрічаються, можна віднести до п'яти основних класів:
основні виробничі фонди (капітал);
фінансові ресурси;
трудові ресурси;
матеріальні ресурси;
нематеріальні ресурси.
Виділення цих класів ресурсів обумовлено особливостями їх походження, відтворювання, оборотності і т. п., і зустрічається в більшості сучасних робіт в області менеджменту. Всі ресурси підприємство витягує із спеціалізованих ринків, що є елементами зовнішнього середовища функціонування підприємства, на умовах, відповідних поточному рівню розвитку цих ринків. Дина міка ринкового середовища може робити істотний вплив на кількість і якість ресурсів, що поставляються, а також на своєчасність їх поставки.
Крім того, зовнішнє середовище функціонування підприємства формує ряд обмежень, у тому числі і правового характеру, що лімітують можливості підприємства по досягненню своєї мети.
Серед подібних обмежень слід виділити ринкові механізми, які на більш високому рівні розгляду формують ринковий потен ціал - можливості підприємства по реалізації своєї продукції, товарів і послуг в ринкових умовах. Ринковий потенціал безпосередньо не пов'язаний з процесами виробництва. Він визначається збутовій і маркетинговій полі тикою підприємства, яка опосередкує свій вплив на процеси виробництва через товар - об'єкт ринкової торгівлі, що створюється...
09.04.2013 00:04-
Ділись своїми роботами та отримуй миттєві бонуси!
0%
Оголошення від адміністратора