МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ “ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА” Кафедра менеджменту організацій Контрольна робота з дисципліни: “Теорія організацій” Варіант №22 Теоретична частина Практичне застосування системного підходу в діяльності організації Найважливішою тенденцією розвитку менеджменту в останні десятиліття стає системний підхід, який розглядається як сучасний спосіб управлінського мислення, що дозволяє представити цілісно і комплексно управління організацією і її підсистемами в складному ринковому середовищі. Застосування системного підходу дає можливість менеджерам розкрити внутрішню будову системи управління людськими ресурсами як цілісної системи, що складається з підсистем, елементів, структури взаємозв'язків, і на основі проведеного системного дослідження на практиці сформувати ефективну систему управління людськими ресурсами в організації. Вихідною передумовою системного аналізу є визначення цілей системи. Особливість процесу цілепокладання системи управління людськими ресурсами полягає в узгодженні економічних і соціальних цілей. Наприклад, економічні цілі системи спрямовані на забезпечення ефективності та конкурентоспроможності організації за рахунок раціонального формування, використання та розвитку людських ресурсів. Економічні цілі виражаються у збільшенні прибутку та конкурентних переваг компанії. Головна мета системи управління людськими ресурсами сучасної організації розглядається як раціональне формування, використання та розвиток трудового і творчого потенціалу для досягнення організаційних соціально-економічних цілей і задоволення особистих потреб працівників. Системний комплексний підхід до управління людськими ресурсами полягає в інтеграції всіх функцій, орієнтованих на людські ресурси в організаційній системі. Раніше багато функцій, що відносяться до працівникам, були розосереджені по економічних, виробничо-технічним, юридичним службам підприємств. Сьогодні відбувається інтеграція всіх функцій управління людськими ресурсами, які вже не обмежуються тільки обліково-оформлювальними, а за своїм призначенням виконують аналітичні, управлінські, освітні, інформаційні та інші завдання. Таким чином, управління людськими ресурсами здійснюється в процесі виконання визначених цілеспрямованих дій (функцій), які тісно взаємопов'язані і утворюють цілісну функціональну систему, що визначає структуру управління людськими ресурсами в організації. Організаційну структуру управління людськими ресурсами можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності в сфері трудових відносин. У сучасних умовах для вирішення завдань управління людськими ресурсами необхідні не просто "кадровики-адміністратори", а менеджери, здатні поряд з традиційними функціями вирішувати завдання в галузі регулювання трудових відносин, соціального розвитку, корпоративного навчання, стимулювання інноваційної та підприємницької діяльності. Менеджер, який працює з людськими ресурсами, має бути, по-перше, організатором колективної трудової діяльності людей шляхом створення необхідних для цього організаційних, соціально-економічних умов; по-друге, одночасно психологом і соціологом, щоб враховувати індивідуальні можливості та особливості кожного працівника і створювати сприятливу атмосферу для досягнення успіху; по-третє, економістом, аналізує, які прогнозують і враховує витрати і досягнуті результати для прийняття рішень. Реальна практика постійно висуває управлінським кадрам нові завдання, пов'язані з формуванням, використанням та розвитком трудового і творчого потенціалу організацій. Наприклад, у новій ролі рекрутера менеджер здійснює вербування, добір і наймання потрібних працівників, а в ролі конфліктолога займає активну позицію в регулюванні конфліктів і трудових спорів у колективі організації. Менеджер-інноватор - це ініціатор нововведень, генератор ідей у сфері праці, а в ролі консультанта, наставника менеджер роз'яснює завдання, цілі і способи їх вирішення, дає корисні поради, рекомендації, установки. Виконуючи роль дослідника, менеджер повинен реалізувати одну з найважливіших сьогодні функцій управління людськими ресурсами - прогнозування і планування потреб у них, аналіз наслідків прийнятих рішень. Бюрократичні системи. Приклад побудови Механістичні структури (бюрократичні) характеризуються жорсткою ієрархією влади в компанії, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, добором кадрів відповідно до технічних кваліфікаційних вимог, об'єктивною системою винагороди, захищеністю службовців від свавільних звільнень. До цього типу належать лінійна, функціональна структури та їхній симбіоз  –  лінійно-функціональна й дивізіональна структури управління.   Рис. 1– Чинники, які враховуються при визначенні оптимальної кількості підлеглих На практиці суто функціональна побудова організації трапляється рідко. Як правило, лінійне управління підкріплюється спеціальними допоміжними службами (штабами) (рис. 2). Рис. 2. Лінійно-функціональна структура (на прикладі корпорації) Переваги бюрократичних структур полягають у такому: — стимулюють ділову та професійну спеціалізацію; — зменшують дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних сферах; — поліпшують координацію у функціональних сферах. Недоліки бюрократичних структур такі: — відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей усієї організації; — у великій організації ланцюг команд від керівника до виконавців стає дуже довгим. Сильні сторони ідеальної бюрократії такі: — поділ праці; — ієрархія повноважень; — використання правил; — добір кадрів за діловими якостями. Слабкі сторони ідеальної бюрократії такі: — бюрократична модель є жорсткою, стабільною та негнучкою; — не беруться до уваги людські та соціальні процеси в організації; — теза щодо управління в дусі формальної знеособленості не є реалістичною. Набутий досвід показує, що розглянуті структури доцільно використовувати в організаціях, які: — випускають відносно обмежену номенклатуру продукції; — діють у стабільних зовнішніх умовах; — для забезпечення свого функціонування потребують стандартних управлінських знань. Механістична структура дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Вона характеризується великою складністю, особливо значною кількістю підрозділів по горизонталі, високим ступенем формалізації, обмеженою інформаційною мережею, низьким рівнем участі всього управлінського персоналу в прийнятті рішень. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами — через правила, спеціалізацію робіт і централізацію влади. Машинна бюрократія як ключовий елемент структури має технологічну компоненту (техноструктуру) та використовує стандартизацію процесу праці як основний механізм координації діяльності. Для машинної бюрократії характерні централізація влади, формалізація поведінки, горизонтальна і вертикальна диференціація праці. Такі організації реалізують точні цілі, що мають, як правило, функціональний характер. До машинної бюрократії належать усі підприємства з масовим випуском продукції, а також підприємства торгівлі, готельного господарства, громадського харчування, банки і пошта. Професійна бюрократія ґрунтується на ключовій позиції оперативного центру. Організації такого типу використовують складні технології, що змінюються. Тому стандартизація завдань поєднується з детальним розподілом праці та передбачає активну участь висококваліфікованого персоналу. Процедури ухвалення рішень у цьому випадку мають переважно децентралізований характер, використовуються мало формалізовані правила, що забезпечує свободу (гнучкість) вибору. Прикладом професійної бюрократії є всі установи системи освіти, медичного обслуговування (за винятком науково-дослідних центрів), юридичні консультації, тобто ті організації, які застосовують стандартні набори програм (методів, процедур) до певного набору завдань. Сильні і слабкі сторони професійної бюрократії: • здатність до ефективного виконання спеціалізованих завдань з використанням процедур діагностики; на відміну від механістичної бюрократії, що застосовує стандартну програму дій до визначеної ситуації, в професійній бюрократії виконання завдань включає два етапи: етап діагности, на якому проводиться вибір однієї з стандартних програм, і етап виконання, що передбачає використання стандартної програми в конкретній ситуації; • через професійний характер праці контроль за діяльністю виконавців знаходиться в руках операторів-професіоналів. Тому такі структури неефективні в двох випадках: за відсутності необхідного професійного рівня операторів та низької самосвідомості оператора-професіонала, коли він зосереджується в своїй діяльності на використанні якої-небудь однієї програми дій (тієї, яка у нього краще виходить або більше йому подобається) на шкоду іншим; • професійна бюрократія, як і механістична, не пристосована до істотних інновацій, оскільки останні пов'язані з додатковою координацією діяльності. Створення раціонального кадрового, інформаційного, фінансового та інших видів забезпечення Для здійснення цілей підприємництва кожне підприємство повинне мати раціональне кадрове, інформаційне, фінансове та ін.. види забезпечення. Тобто володіти необхідними ресурсами. З метою ефективного використання трудового потенціалу на підприємствах здійснюється його управління, яке включає аналіз кадрового потенціалу і рівня його використання, визначення потреби в працівниках різних спеціальностях, прогнозування і планування чисельності працівників усього підприємства й окремих його підрозділів по різних структурних групах; розміщення працівників і координацію їхньої діяльності; мотивацію праці працівників; облік результатів праці працівників; контроль за виконанням завдань, інструкцій, розпоряджень, наказів. Необхідність управління кадровим потенціалом випливає із сутності спільної діяльності великої кількості людей, яка передбачає розробку і реалізацію на практиці цілісної системи впливу на персонал з метою забезпечення ним необхідних умов для виконання належних функцій. Інформаційні ресурси – сукупність внутрішньої і зовнішньої інформації, яка необхідна керівництву підприємства, а також усім його службам і підрозділам для досягнення поставленої мети й очікуваних результатів. Внутрішня інформація формується в процесі здійснення господарської діяльності. Вона поділяється на: оперативну інформацію, облікову і планову. Основними джерелами внутрішньої інформації є дані управлінського і фінансового обліку підприємства, а також матеріали оперативного диспетчерського обліку. Зовнішня інформація надходить на підприємство з різних джерел, у т.ч. із законодавчих актів, постанов і рішень державних та місцевих органів влади, судових та інших органів правової системи, даних статистичних органів, газет, журналів, матеріалів науково-дослідних установ, вищих навчальних закладів та ін. Управління інформаційними ресурсами спрямоване на максимально ефективне використання внутрішньої і зовнішньої інформації для прийняття потрібних і своєчасних рішень, які забезпечують досягнення мети, вирішення конкретних оперативних, тактичних чи стратегічних завдань. Інформація формує основу для аналізу господарської діяльності, розробки оперативних, поточних і стратегічних прогнозів та планів. Тому збиранню, аналізу і використанню інформації необхідно приділяти найпильнішу увагу. Фінансові ресурси – це кошти, які формуються при утворенні підприємства і поповнюються в результаті господарської діяльності за рахунок продажу товарів, виконання робіт і надання послуг, а також шляхом залучення зовнішніх джерел фінансування. Усі джерела коштів, які використовуються для формування фінансових ресурсів, можна поділити на дві групи: власні і позикові. Власні кошти формуються в момент створення підприємства, а також у процесі його діяльності і включають: статутний капітал, утворений за рахунок установчих чи пайових внесків, випуску і розміщення акцій, бюджетного фінансування; додатковий капітал, утворений як перевищення надходження внесків чи сум коштів, отриманих від продажу акцій, а також при переоцінці матеріального майна підприємства по справедливій вартості; нерозподілений прибуток підприємства, який може бути використаний для фінансування господарської діяльності; інші виробничі фонди, які утворюються за рахунок прибутку; амортизаційні відрахування на відтворення основних засобів і нематеріальних активів. Позикові кошти формуються в процесі діяльності підприємства і включають: банківські довгострокові і короткострокові кредити; облігаційні і необлігаційні позики; товарні чи комерційні кредити та ін. Позикові кошти залучаються у зв'язку з тим, що у підприємства періодично виникають потреби в додаткових коштах, які неможливо задовольнити за рахунок власних коштів. Залучення позикових коштів здійснюється на принципах платності, терміновості, зворотності, цільового використання і матеріального забезпечення. У процесі формування і використання власних та позикових фінансових ресурсів виникає потреба постійно керувати цим процесом. Процес управління фінансовими ресурсами включає: аналіз фактичного формування і використання власних та позикових фінансових ресурсів у попередні періоди, виявлення резервів поліпшення їхнього формування і використання; розробка прогнозів і планів формування та використання фінансових ресурсів на найближчу перспективу; розробку фінансової політики підприємства, у тому числі, розподілу прибутку, виконання податкових зобов'язань тощо; визначення доцільності додаткового залучення фінансових ресурсів за рахунок емісії акцій, облігацій, одержання банківського фінансового кредиту тощо; організація процесу формування і використання фінансових ресурсів підприємства; облік і контроль процесів формування і використання фінансових ресурсів. Управління фінансовими ресурсами підприємства здійснюється, як правило, фінансовою чи економічною службою підприємства. Однак основна відповідальність за управління фінансовими ресурсами покладається на керівника підприємства чи власника-підприємця. Практична частина Практичне завдання №42 Ви директор ВПТУ. Ваше ВПТУ – єдиний в області заклад, який здійснює професійну підготовку кваліфікованих і висококваліфікованих робітничих кадрів з рівнем кваліфікації «молодший спеціаліст» для будівельного комплексу. В училищі навчається 1056 учнів: із них 350 будівельного профілю, 569 – економічного, 137 – технічного. Основними джерелами фінансування навчального закладу є державні бюджетні та позабюджетні кошти. Основними принципами діяльності навчального закладу є: гуманізм і демократизм, свобода і відповідальність, пріоритетність загальнолюдських цінностей, органічний зв'язок з національною культурою, взаємодія з іншими закладами освіти на національному та міжнародному рівнях, наступність і розвиваючий характер навчання, індивідуалізація змісту і форми освіти. Професійна освіта в училищі має загальні і єдині дидактичні завдання: освіту, виховання, розвиток учнів, професійна підготовка кваліфікованих та висококваліфікованих робітників з рівнем кваліфікації «молодший спеціаліст» для роботи в будівельному комплексі» Завдання 1. Сформулюйте місію організації. 2. Побудуйте дерево цілей організації 3. Запропонуйте своє бачення плану розвитку ВПТУ на довгострокову перспективу. Результати подайте у формі тез доповіді директора ВПТУ «Стратегія розвитку ВПТУ в умовах Болонського процесу» на засіданні методичної комісії управління освіти і науки облдержадміністрації. Завдання 1 Місія організації - навчити постійно набувати знання, використовувати їх на практиці, забезпечити можливість розвитку за допомогою новітніх освітніх та наукових технологій; здійснювати підготовку фахівців нової формації, здатних практично реалізувати отримані знання на будівництві та у сфері економічних і технічних послуг. Завдання 2 Дерево цілей організації Завдання 3 План розвитку ВПТУ на довгострокову перспективу: Вдосконалення методологічної, технічної та наукової бази; Створення інформаційного забезпечення; Проведення екскурсій на сучасні будівельні компанії (Avalon, Interserve та інші); Закупівля сучасного проектного обладнання; Забезпечення майбутнього працевлаштування по спеціальності. Список використаних джерел 1. Акулов В.Б. Теория организации : учеб. пособие / В.Б. Акулов, М.Н. Рудаков. -Петрозаводск : ПетрГУ, 2002. - 192 с. 2. Беляев А. А. Системология организации : учебник / A.A. Беляев, Э.М. Коротков ; под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 182 с. 3. Демчук О.Н.Теория организации: учеб. Пособие / Демчук О.Н., Єфремова Т.А. . –М.: Флинта_ МПСИ, 2009. – 264с. 4. Латфуллин Г.Р. Теория организации / Г.Р. Латфуллин, A.B. Райченко. - СПб. : Питер, 2004. - 395 с. 5. Мильнер Б.З. Теория организации : учебник / Б.З Мильнер. - М. : Инфра-М, 2009. - 864 с. 6. Монастирський Г.Л. Теорія організації : навч. посіб. / Г.Л. Монастирський. - К.: Знання, 2008.- 319 с. 7. Радченко Я.В., Смирнов Э.А. Теория организации. ГУ. - М. : ЗАО Финстатинформ, 2000.-212 с. 8. Смирнов Э.А. Теория организации. - М. : Инфра-М, 2003. - 248 с. 9. Теория организации / Т.Ю. Приходько, В.И. Приходько. - СПб. : Питер, 2004. - 269 с. 10. Пертов А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб: СПБ ун-т экономики и финансов, 1992. 11. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организаций: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2006. — 296 с. 12. Подлесных В.И. Теория организаций: Учебник. — СПб.: Изд. дом "Бизнес-пресса", 2006. — 336 с. 13. Радченко Я.В. Теория организаций. — М.: ГАУ, 1998. 14. РайченкоА.В. Прикладная организация. — СПб.: Питер, 2003. — 340 с. 15. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организаций: Учеб. пособие. — М.: Изд-во "Екзамен", 2003. — 320 с. 16. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория й практика. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 304 с.